成本管理（一）从财务视角解析项目交付

成本管理是项目管理的核心内容之一（其余还有范围和需求管理、进度管理），除了一个项目所需资源的总体盘点、通晒和管控，更多的是培养一个项目经理关于资源和钱的sense，养成通过财务视角看待项目的一种特别的感知，这对于项目经理的能力来说，是技能树最重要的补充，也是能力的一个质的提升，能帮助你拨开重重迷雾（项目中纷繁复杂的环境），快速抓住本质（利益关系），精准快速做出决策（目标效益最大化）。

交付视角是以交付为导向，主要关注是否能完成具体的工作。财务视角是以价值为导向，主要关注是否产生收益。一般来说，项目经理和项目团队等执行角色会用交付视角工作，而项目经理的领导、财务人员、经分人员以及PMO等会具备一定的财务视角。

是否具备财务思维，在具体工作中的状态差别非常大。项目经理和团队更多发力在埋头苦干，解决卡点、问题和风险；而财务视角下的岗位更多会关注项目的价值，为什么要做以及具体产生哪些收益。具体思维差异列表如下：

比如在启动阶段，项目人员会关注要做什么工作，怎么做；财务视角会关注为什么要做？收益计划是什么，投资回报率是多少？需要多少钱，以及如何计算出来的？

同样在项目收尾阶段，交付视角会关注验收的条件，质保和服务的要求，财务视角更多关注的是财税手续是否合规，尾款什么时候到位，是否有新的商机。

整个项目生命周期中，可以分为管理线索、管理机会点、管理合同执行等三个方面。而财务工作实际上贯穿整个生命周期。拆解来看，这里的工作分为两方面，一类是项目财务专业人员需要完成的“四算”：概算（要花多少钱、要赚多少钱）、预算（能花多少钱、能赚多少钱）、核算（已花多少钱、已赚多少钱）、决算（共花多少钱、共赚多少钱）。

另一类是从项目生命周期视角，项目经理侧承担的财务工作，主要是管理合同执行方面，启动阶段完成的签合同、预算编制、财务规则制定；实施阶段的项目交付、项目回款、分包合同签订和付款、变更合同管理；在结项阶段的项目回款和项目审计。如果是比较高阶的项目经理，那么还会参与管理机会点方面，参与顶层设计、招投标管理、报价和成本估算等工作。

图：财务工作分解

一般来说，对于一个中级及以下项目经理来说，当我们接手一个项目时，项目主体范围、具体价格就已经定了，我们的任务是在一定成本范围内，做好项目交付实施，不超支，项目也能顺利回款。

项目启动阶段，从财务视角出发，我们需要完成2个核心工作：签合同，以及编制预算。

021签合同

每个公司的情况不一样，但是尽可能参与到签合同工作中来，不仅能加深项目经理对项目工作的了解，更能对项目全局和风险做到心中有数，提升话语权，增加项目交付成功的概率。项目经理能做的事情有如下几方面：

1. 熟悉合同签订流程和要求，与财务、法务密切沟通

这是参与合同签订工作的基础。由于合同签订涉及公章使用，所以公司一般都会非常慎重（比如xx公司老总把公章挂在腰带上。。），会有严格的申请流程。项目经理需要熟悉这些流程的使用，并对每个环节的时效性进行预估，了解整个流程全部完成需要花费的时间。同时主动认识财务/合同/采购/法务等相关接口人，加强沟通，明确合同要求，加强效率，不要因为流程响应太慢而让项目工作出现开门阻。尤其项目初期，甲乙双方还在互相熟悉中，留下清晰、干练的工作风格也能给甲方留下好印象。

这里有一个小窍门，如果想要合同能快速通过审批，可以选择自己公司的，或者结构相似的模板，以便各个节点的审批人员能快速阅读做决策。

2. 重点审查合同标的（标的物）和项目交付物、条件

这是项目工作的大前提，也是整个交付工作围绕的核心。合同中规定的内容是项目交付必须完成的（否则有违约风险），尤其是跟时间节点有关的条款，一定要再三确认。同时，关于所有乙方需要交付的内容，一定要构思出实际的解决方案，跟顶层设计人员充分沟通，明确一开始项目的设计思路和能用的资源，防止工作交接不到位导致承诺无法交付的问题和风险。

3. 重点审查违约条款

违约条款是乙方工作的红线，一定要提前确认好，违约条件是否合理，违约处罚是否得当。关于这一部分内容可以跟财务、采购和法务充分沟通，专业人士可以给出更专业的判断。同时也要有点耐心，做好跟甲方对应的负责人多次谈判的准备，最终都会在一个双方都能接受的边界内达成一致。

4. 重点查看质保期内义务与责任

随着精细化运营管理和服务的普及，越来越多的合同上都非常重视服务和保障部分的内容，这也是合同谈判中可以大做文章的增值部分。很多乙方为了签单，会在这个环节给甲方过度承诺，然而工作量最终还是压在了项目经理头上。项目经理可以查看招投标文件，与相关方沟通，在保障毛利的情况下再去协商如何提供质保服务。

5. 重点查看招投标文件

招投标文件是合同内容的来源，也是项目能够成立的“背书”。正常情况下，招投标文件与合同互为补充，合同中也会明确其他细则详见招投标文件，因此参与投标文件的编制也是非常重要的（但容易头秃，别问我怎么知道的）。知道项目怎么来的，知道项目怎么做，这些是交付成功的必要前提。

022制定预算

签合同是乙方给甲方报价的过程，做预算是项目经理给公司“报价”的过程，这中间的差距就是项目毛利。项目中的预算是项目资源稳定的必要保障，也是项目成本管理的主要素材。有了这样一笔账，项目经理才能有的放矢，才能知道做决策时的侧重点。一般来说，项目预算包含项目基本信息、项目成本列表、相关附件几个部分。

基本信息：项目名称、项目经理名称、项目起止时间、合同签订时间以及签约主体等内容。

相关附件：项目涉及采购的部分，需列出明细和附件。如合同定义部分明细、系统集成明细、系统培训明细、场地及配套明细等。

根据每个公司的流程差异，预算表一般也需要层层审批，尤其是关于毛利和毛利率的部分，有的公司可能会有卡控。项目经理也需要熟知流程，以及公司的要求，做好预测和谈判（不能为了过审而故意报价太低给自己挖坑）。具体内容此处不展开，下一篇会详细介绍。

参与了合同签订和预算制定，表示项目启动已经基本完成，同时也算是完成了资源的申请，项目经理对项目整体情况已经有了初步的了解，后续就可以组建团队，开始项目规划和实施了。

项目开始实施以后，项目经理的财务工作包含项目交付、项目回款、项目分包商管理以及变更合同管理。

031 项目交付（验工计价）

此处的项目交付指的是完成项目计划中工作包的过程。这个过程本身不涉及的具体的钱，但是往往是工作量到钱的一种换算。由于项目合同比较大，账期也比较长，甲乙双方会通过工作量换算的方式，分批次支付实施款项，这个部分的工作也叫验工计价。因此，了解或者制定工作量跟合同额的换算方式，明确交付和验工的周期，也是项目经理的重要工作。

032项目回款

项目回款是项目经理最重要的工作（没有之一）！每年乙方公司快到财年或者绩效评审卡控点了，项目经理就会异常的忙碌，奔走在甲方财务和甲方爸爸的办公室之间。为了防止这种紧急而尴尬的情况出现，项目经理应该在项目开工之初就要做好项目回款计划，有节奏、有规律的开展回款工作，明确回款流程，不要想着毕其功于一役（也不现实）。

在回款工作中，最重要的就是明确回款工作流程和回款要求，通过积累验工计价材料，定期打通跟财务人员的沟通壁垒，管理其工作节奏符合自己的预期。同时，团结尽量能团结的人员，做好客户方满意度管理，关键时刻让对方会愿意掏钱。

常见的回款流程为：

以上只是一些关键步骤，付款相关工作是甲方最重视的流程，且财务工作的严谨度非常高，项目经理一定要提前熟悉各种要求，与相关方保持好的协作关系，才能使整个回款工作纵向丝滑。

033分包商管理

在当前的事业环境因素下，越来越多的企业选择深耕细分行业，所以项目为了降低成本，也会越来越多的选择分包的协作方式。这时乙方就会变成一个总集成的角色，一方面是项目承建方，另一方面也是分包的甲方。我们也需要跟分包去签合同，以及给分包完成付款。

签合同和回款需要遵守的原则有两个，一个是背对背，一个是符合公司财务规划。

背对背：指的是复制跟甲方之间的合作关系，包括各类要求、违约条款以及付款方式。通俗点讲，就是甲方怎么对我们，我们也怎么对分包。大家同在一条船上，有共同的利益、目的和红线，沟通和管理上会更顺畅。

符合公司财务要求：一般指的是付款方面，需要提前做好付款计划，经过审批后才能给分包进行付款，这也要求项目经理需要做好沟通协调的角色。

具体内容此处不展开，关于分包合同的询价、谈判以及付款规则等，后续会详细介绍。

034变更合同管理

项目上一旦发生变更，项目经理又做的比较好，还签订了补充协议，那除了高兴外，还得完成很多工作。

首先，新的补充协议需要录入到公司的CRM系统中，保障一个新合同的记录和跟踪。然后，针对新合同的签订和审批，也需要走合同审批签订的环节。另外，同样需要跟客户确定好新合同的付款方式和要求，定期做好项目交付、验工计价和付款申请。最后还需要关注的是，新合同的部分跟原合同的税率是否一致（尤其是软件开发部分，可能需要重新0税率申请）。

经过夜以继日、披星戴月的努力，项目终于迎来了尾声，项目成员喜极而泣，项目经理却默默不语，因为成熟的项目经理知道，真正的挑战叒来了：项目收尾的财务工作更加艰巨，对要求和能力又在进一步提高。

041 项目回款

这里的项目回款就是前文中提到的合同节点回款，付款流程与之前验工计价大致保持一致，但是需要完成的工作和对工作的质量又提出了新的要求。只有项目通过了分项验收、初步验收，项目才算完成90%左右的工作，才能回款90%。而剩余的10%，一般需要完成项目终验会回款5%，剩余则在质保期满后才能全部完成。

042 项目审计

审计是项目必须完成的工作。这里需要从两部分理解：

一方面是乙方单位的内部审查，PMO或者项目管理组织，从战略落地闭环、流程合规以及财务健康度上评估项目的运行状态，吸收经验补充到知识库，识别问题和风险，防止后续项目继续踩坑；另一方面是甲方主导的合规性审查，会根据不同的要求选择不同规格的第三方机构，回溯项目实施、管理、财务、质量等各方面的合规性，纳入项目报告中，结合项目其他文档共同存档和留存。如果项目产生重大事故，也可能产生合同取消等严重后果，所以项目经理一定要警惕，坚决杜绝此类事情发生。

关于收尾部分的详细工作参考历史文章：项目成功收尾必须做对的四件事。

财务工作纷繁复杂，要求项目经理具备财务思维，且具有极高的敏锐度，和对合规性的追求，这也是PMI人才发展提到的项目经理能力要求的“战略和商务思维视角”。同时，也是基于此方面的要求，项目经理才能跟商务分析师良好的配合，保障项目成功，实现商业论证的价值目标。

最后再总结几个必备sense干条条给项目经理们参考：

以上就是今天的主要内容了（5200+字也是没谁了），虽然财务sense不容易，但也是每个项目经理进阶的必经之路，胆大心细，加油冲吧！