向下“PUA”，不能只靠“吹”

职场PUA这个词最近挺火的，群里也一直有小伙伴提到有关PUA的现象或方法。这让我联想到前段时间接触管理教练培训时谈到的有效对话，我觉得是这两者可以相辅相成的，所以想跟大家分享下。

今天所谈的向下PUA并不是贬义的意思，而是想聊聊项目经理或team leader如何通过有效对话，来引发员工思考，挖掘智慧，发现未知答案，对员工赋能。当然前提是基于对方愿意被你PUA，至少没有抗拒。

有效对话的基本定义

首先，要了解下什么是有效对话，也就是你在PUA的时候要达成什么目的，常遇到的情景主要包含以下三个方面：

发现什么？当然是新，通过与当事人对话，引发当事人的思考，从而让当事人有新的发现。作为项目经理或team leader，你要学会观察当事人在哪个层面上思考，根据不同层次的人员，选择倾向性不同的引导方式，让他看清事实真相，并能够与你建立真诚的沟通，因为发现性对话是基础，相信各位小伙伴对于这点都没问题。但我还是借用邓宁-克鲁格心理效应并进行简化和重组，从我知道自己知道、我知道自己不知道、我不知道自己知道和我不知道自己不知道4个方面聊聊具体该怎么思考。对邓宁-克鲁克心理效应感兴趣的小伙伴可以戳另一篇文章了解（邓宁-克鲁格心理效应的简单分析）。

什么是扩展？扩展就是发现潜在的可能性，通过对话当事人在向未来探索的时候会发现解决这个问题有更多的可能性，当事人就有了选择的余地，比如：

举个扩展性对话的栗子：

你是公司的董事长，年度计划会上，总经理向你汇报了今年公司的年度利润目标是2亿，而董事长期望目标是3亿。当你讲出董事会期望的目标后，总经理马上说：“这不可能！”那么如果你是董事长，接下来你会怎么做？（后文中可以找到答案）

企业员工在什么样的情况下才具有动力呢？关键是要让员工能够知道自己的表现。

伸手就能摘桃子，员工没有动力；跳起来摘不到桃子，会杀伤员工的动力；只有跳起来摘到桃子才能提升员工的动力。有动力的对话就是让员工厘清和发现自我表现，从而不断提升自己的表现。

那么如何让员工有动力去提升自己的表现呢？在与员工对话时必须做到：

综上所述，有效对话包含两个重点：有效和平等。

聆听——有效对话的前提

有效对话的前提是聆听。我们都经历过被关心自己的人聆听的时刻，也曾经体验过真正被聆听所带来的不同。

然而，在日常生活中，大部分人的聆听非常表面，或处在自动化的层面。我们根据对自己的意义来分类挑选所听到的事物。我们关注周围人所说的，以自己为中心，听取这些话对自己的影响。

 聆听有三个层次：

自动化的，指导它的是你对周围世界的想法，以及你自己所处的位置，因此，一些重大误解的发生，更多的是出在聆听者而不是诉说者身上。整体的改变和转化式的对话，极少发生在第一层次。

举个栗子，你闺蜜跟你抱怨想离职了，“最近工作压力大，总被老板diss，还天天加班，没有办法照顾好家庭…”没等她说完，你可能会打断她说：“换吧，你又不愁工作，到哪都优秀，找个开心的地方工作。”这时你闺蜜可能一脸竖线，这类聆听还只停留在第一个层次。

来自深层的尊重和关心，全神贯注，秉持的价值观，或许就只是那份内在的承诺，承诺在整个对话中保持客观聆听的位置，关闭所有评判、看法和建议，而聚焦在说话人身上，关注他们所想要的、需要的，关注他们的感受的时候，转化式的对话和整体的改变就开始成为可能。

不仅仅注意说话，还有话语背后的语调、语气、语速、能量水平以及情绪。纵观整个对话的全局，带着全方位的聆听，我们会更关注这个人整个生命的发展。

举个栗子，还是拿闺蜜跟你抱怨离职这事儿说，如果你能够保持观察和关心，听你闺蜜把话说完，并且在哭泣的时候能借她肩膀用一下，你闺蜜哭完可能自己就会说：“哎，跟你说说舒服多了，我们吃火锅去吧~“你会发现，你闺蜜其实只是跟你抱怨一下而已，并没有真正的想好离职这件事情。

发问——方向性的思考

俗话说告诉引发争辩，发问引发思考！（不记得在哪看到的了…）接下来聊一聊发问，通过几个案例分享下不同场景下，可以怎么有效发问。

在有效对话中，项目经理或team lead大部分时间都在发问。为什么要问呢？如果说聆听是在与员工建立一个良好的关系，让他愿意思考，愿意说，但他说的时候可能会漫无目的，这时候你就要有一个架构，通过发问给他一个思考的方向。

 先来看一个案例：总经理召开公司部门经理会议，老王是HR经理，当会议结束后，总经理在门口问老王：“最近咋样？“老王说：”压力特别大，快顶不住了。“如果你是总经理，下一步你会怎么发问？

 可以从三个层面来分析这个案例：

第一个层面：问什么问题能够引发员工的思考？这里需要注意的是要问开放式的问题，还不是封闭式的问题，不然天就聊死了，比如问这个活还能不能干？

第二个层面：问什么问题不会引起员工的防卫性辩护？多问发生了什么，避免问为什么，因为如果问为什么，作为下属会下意识的找各种理由辩护、演绎，很容易脱离主题本身。

第三个层面：问什么问题才是有效的？要穿透对方的演绎，看到事实，找到关键点进行发问。

这属于之前提到的扩展性对话情景，可以参考以下对话框架：

再来看一个案例案例：你是总经理，月度计划会议上，销售总监老周向你报告了本月的销售目标是卖出100套房子。而你很想让他们挑战自己，实现更高的目标。听完老周的报告后，如果你是这位总经理，接下来你会怎么做？

这是动力性对话的情景，可以参考以下对话框架：

看完这个，相信对于不同场景的发问包括前面介绍扩展性对话时举的栗子，你已经有了一些思路了。

有效对话的技术

通过上述的情景案例，可以总结出有效有效对话的技术：

1.  收集和核实

通过发问来收集和核实一些必要的信息。

2. 厘清与发现

在了解员工标准的基础上，利用问题来激发员工的内在动机，引发其看到提升的可能，并在此问题中让其发现更大更远的目标。

3. 边界与限制

通过发问调整员工看问题的位置和角度，引发员工突破原有边界的限制，看到“不能”的限制在哪里，转而发现更多的可能性或者新方法。

其实这三个技术并不难，更重要的是你在PUA的时候要结合不同的场景和目的灵活运用，多实战，不断累积这方面的储备，知行合一很重要。

醒觉能力与直觉能力

最后，想聊一聊醒觉能力和直觉能力，其实在向下PUA（或者说洗脑）时，就是在帮助员工建立或者培养员工的醒觉能力，以形成直觉能力这么一个过程，那么什么是醒觉能力和直觉能力呢？

醒觉，顾名思义就是清醒觉悟，即知道自己的位置以及未来的方向。醒觉能力是能够醒觉到“只有正确的行动，才会有正确的结果“，困难的是，怎样在行动之前知晓什么样的行动才是正确的行动呢？这是项目经理和team leader应该关注和重点PUA的部分。

直觉，就是瞬间洞察、本能反应的能力。直觉能力就是遇到问题可以本能的采取正确的行动，以达到正确的结果。

这么说可能有点抽象，举个栗子，考驾照这事儿就属于醒觉能力的培养，在驾校教练会教你怎么开车，在什么情况要采取什么样的操作。那么当你拿到驾照，自己开车上路，遇到红灯知道停，遇到绿灯知道行，这是直觉能力。项目经理和team leader应该培养员工的醒觉能力，引导员工知道什么是正确的行动，进而形成直觉能力，在遇到问题时可以采取正确的行动。