成本效率还是业务响应

    在一次敏捷的活动中，有个小伙伴提了一个问题想让大家帮他参考：为什么他的团队里都不愿意听他的。经过详细了解后，原来他作为项目经理，是对业务成果的负责人。而团队里的其他成员，又分属于多个技术线，向技术线的领导汇报。这就导致了成员关心的不是这个负责人的业务成果，而是自己能否向领导汇报好。这就是有点典型的矩阵式结构带来的结果。

    在矩阵式结构中，公司被分为若干职能组织，比如产品、市场、研发、运维等等。甚至在研发内部，还有进一步根据技术划分的职能，比如后端、前端、客户端等。矩阵式组织的目的，就是为了最大化人员利用率，提高成本效率。在管理者普遍而固执的思维中，降低成本成了自己刷成绩的不可或缺的选项。

    成本思维不见得是不对的。在一些情况下，比如市场已经变化不大，竞争压力低，收入趋于稳定的时候，采用成本思维来提高收益，也是可以的。但现在VUCA时代，对外的业务很少有这样的机会。就比如电商，从有电商以来，各种运营模式层出不穷，不断有新的模式击败旧的模式。在这种环境下，多数业务面对的压力是如何快速响应业务，而成本效率只是约束条件。如果一个变革降低了成本的情况下让业务响应也下降了，那么很有可能它就不是一个好的变革。

    出现这种成本效率优先的思维，原因是多方面的。一是软件研发往往被视为成本中心，因为研发对业务的促进是间接的（除了独立软件供应商之类）。另一个是对软件开发的本质缺乏理解，不少人把软件研发视为生产行为而非设计行为。

    而根据成本效率优先采用的矩阵结构，一是会导致团队的成员目标不一致，不能和业务目标对齐。然后不同职能之间基于自我利益的保护过度优化自己，而局部优化不能带来整体优化。比如测试的业绩是发现了多少问题，那么测试就倾向于不让研发知道他们会怎么测试。而这样会带来更多的返工，从而整体上降低了交付的效率。二是会让价值交付的过程中工作交接成本更高，因为交接双方并不属于同一个团队。

    听说有大厂现在在改革就是把技术中心独立出来，相当于成立了内包团队，这样极有可能会带来业务和研发的进一步撕裂。要不是企业觉得自己已经无人可敌了，要不是他面对竞争要躺平了。总之随着这个改革的推进，可以预料的是该企业的产品对市场的响应能力会进一步下降，对竞争对手是个利好。