ASK MO第55期 | 产品经理需要具备哪些「思维模式」？

1、热爱生活，换位思考

一个好的产品经理都是热爱生活的，一面是深刻的成为用户，另一面是可以专业的成为产品经理，看任何一个产品的本源，比如你为什么刷抖音会停不下来，这背后是什么，用户心理反馈是什么。如果你不去深入的成为用户，也很难去专业的思考。

2、结构化思维

内行听音乐能辨别乐器，看剧能知道拍摄手法；外行只听节奏，看剧情。

同理，你看到一款产品也是一样。一个普通用户就是在正常的使用，如果你是专业的产品经理，打开一款产品，简单的使用后，应该可以很快的在脑中有结构图，这个图可以参考产品体验的五个层级，这是第一层，也是最基本的；第二层应该是，你只看了一小部分功能后，就能大概知道这个产品的全貌，这和你的经验，眼界，专业能力息息相关，体现出来的就是所谓sense；再有就是你能很好的判断产品意图，商业目标，这就是更进阶的要求了。

3、信赖但不依赖数据

最基本的，看到数据应该能知道是体现了什么问题，所谓数据敏锐就是数据稍大一点波动，应该能很快的找到原因所在。

数据可以反应产品的变化，特别是你的产品改进一定是有目标的，那么数据反馈最直接的能看到你改进后是不是离目标更近，还是更远。

但数据有时候不是全部，过于依赖数据可能影响你长期的产品目标达成，很多产品的数据反馈周期长，依赖运营深入配合，一个简单的产品上了之后，可能是变化小甚至是负反馈，甚至在相当长时间内都如此，过早的自我否定，就会陷入不断的“改进陷阱”。其实我们仔细想想，很多产品，不是靠所谓意义的“产品”取胜，而是靠深入的运营。如果现在你还认为产品和运营是两回事，那也是一个缺失的技能。

4、减法思维

不要试图靠堆砌功能来扩大用户规模，这只会让你的产品失去用户认知；功能层来讲，不要把所有的功能都放出来，而是要场景化，做到需要时候很方便的使用；聚焦到某一两个点，突出你的业务优势，让用户一下子记住，这是能让绝大多数产品杀出来的好方法。

5、借力思维

建立生态，建立规则标准，建立网络协同，建立数据打通。你是大超市，不是小商贩，让三方给你更多的产品能力，你给三方赋能。

非常高，在这里我只说两点：

1、业务逻辑：很复杂

做C端产品的人都知道，我们需要时刻关注用户体验、交互细节。可以为了一个按钮和文字，修改N版。为了是给用户呈现最佳的展示效果和使用体验。

我们可以通过使用各种APP去感受、去琢磨。正所谓，天下产品一大抄，你抄我，我抄他，世世代代好朋友。

但B端不行，考虑的重点就不是所谓的体验，而是流程的优化。

我们不会为了一个文字去纠结，但我们会为了一个流程而焦灼。我们不会为了一个按钮而发版，但我们会为了一个逻辑问题而通宵。

更难的是，每个公司的业务流程都存在着差异。

以家电售后为例，一个简单的旧备件返还流程，就分成了很多版本。

A公司：维修师傅直接返回到总部；

B公司：维修师傅返回到网点，网点返回到总部；

C公司：维修师傅返回到网点，如果有中心，网点先返回到中心，中心返回到总部；如果没中心，网点返回到总部；

D公司：维修师傅返回到网点，根据备件的类型再决定是返回到中心还是总部。

这些流程，别看我现在梳理的清清楚楚，当初在做产品设计的时候，那可是凤凰欲火焚身的感觉。

建议：深入了解每个公司的实际业务情况，不要瞎猜，不要YY。

2、产品需求：定制化

我们在设计C端产品的时候，会遵从一套普罗大众所熟知的标准，而且这样做，基本上没有什么问题。比如微信将扫一扫功能普及后，后来者都叫扫一扫，大家也都理解并接受了。

但这样情况放在B端，就可能有些不适用了。有些行业、公司，可能会存在特殊性。

就以产品配色来说，有些公司有自己的主色，所有的系统必须使用同一套规范。那些什么设计原则和规范，在这个大背景下，都是形同虚设。

以家电售后系统中的两个例子来说明，该怎么样满足个性化。

第一个例子是字段的显示名称，比如产品类别，有些公司叫产品大类，有些公司叫产品类目，这时候就无法用同一套标准。我们能做的是，将这个显示名称配置开发出来，让每家公司自己去配置。

第二个例子是系统的登录页面，里面的logo、配色、背景图，每个公司都不同，这时候就需要将这些内容开发出来，让企业自己去定义。

满足需求个性化，最大的难点是如何去定义、怎么去配置、开放到什么程度。在我看来，没有任何的捷径可以走。唯有不断收集需求，深耕下去。

建议：尽可能多的接触不同类型企业，求同存异。

做C端，我们可以站在自己的角度，通过所谓的用户思维去感悟、去体会，然后提炼出一套符合大众标准的产品就可以了。

做B端，没有所谓的角色代入这回事，唯有深入企业，了解实际业务操作流程。能将线下流程完全搬到线上就已经是难事，如果还能进行流程优化，提升效率，那更是难上加难，如果做到了，离成功也不会太远。

这个课题有点大，不过莫老师也有自己的看法，既然说到了尊重，就要说说马斯洛需求层次理论了。

马斯洛的层次理论是生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我需求。

尊重需求是排在上面第4个需求了，也就是说让员工获得生理需求和安全需求还有社交需求之后，才能够让员工获得尊重的需求，用通俗的话来说，就是吃饱穿䁔之后再去想的事情。

马斯洛说，尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处价值。

如果一个企业还在生死边缘徘徊，员工还在担心下个月工资是不是可以按时发这个问题，显然，这种公司的员工还到不到尊重和得到认可这些事情。

内部尊重，举个例子，领导对自己比较信任，能把一些重要的事情交给自己去做，然后自己又有能力完成这个事情，完成之后又能获得正向的反馈，那这个时候就会慢慢实现内部尊重，这样的事情做多了，员工自会信心满满，充满能量，觉得受到了尊重。

外部尊重，比如当你的企业比较牛了，做出了市场持续认可的产品，并让广大人民受益的时候，大家都在玩或者讨论这个产品的时候，这个时候员工自然感觉到外部尊重。

这就属于员工没有获得内部尊重的案例。

客户对项目经理不信任，可以找找原因，看客户是为什么不信任？为什么要这样分析呢？我们其实是想知道问题是出现在哪里？如果是项目经理本身能力不行，那就换一位能力强的项目经理去要跟进这个客户。如果是客户的问题，那这个项目经理需要去搞定客户关系，连搞定需要交付的客户都不行，说明这个项目经理沟通能力不行，最后还是要去换项目经理。

举个例子，以前我们有一位比较强势的男项目经理，服务的客户都对他好评，但是新换了一个项目，老是和客户闹不愉快，客户常常投诉他不专业，他也常常向我们抱怨客户无理取闹，在劝说了这个项目经理坚持了两个项目之后，还是换了一位女项目经理去对接这个客户，没想到效果出奇地好，客户没有再投诉了，反而发表扬信给新的项目经理，说非常好。但是我们知道这位女项目经理从专业性并没有这位男项目经理强。

这个时候我们就知道了，其实专业能力强不强不是最重要的，最重要的是客户是不是喜欢和这样的人打交道。

这些年来我一直致力于敏捷与工具的结合，接触了不少工具，发现其实各种项目管理工具之间其实区别很小，大部分都能兼顾到我们敏捷的开发流程，但是工具只是辅助我们去完成项目管理过程的，这些千万不要本末倒置了。最重要不是工具，如果你觉得找到一个工具，团队就能拿这个工具提升效率就错了，关键是在于人怎么用这个工具。

目前来看，制度+工具+奖惩的机制，是能比较完美地解决你提出的问题的。

你想想看考勤制度为什么可以很好地在公司落地？比如9点钟打卡上班，这是制度，这个工具就是打卡机，奖惩就是如果每天都按时上下班，就可以拿到全勤奖，如果每月迟到3次以上就需要扣钱。按照这种逻辑，我们也可以设计这个制度+工具+奖惩的机制，比如我们制定一个制度，在每天下班前我们需要把我们完成的具体任务进行提交，提交完成需要在项目管理工具里面流转状态至已完成，如果每天都按时更新任务的人，可以拿到一个奖励，每月三次没有按时提交的，就扣绩效奖金。这种方法，你学会了吗？

如果你说奖惩这个事情不好弄，又想大家自觉去做这个事情，那你就想多了，人性当中本来就是懒惰的，没有激励的情况下，能少做的事情一定会少做，能不做的事情一定会不做。你学会了吗？