产品经理和我抢活了～（冬至记得吃饺子）

自从招了一个高级产品经理后，大侠觉得工作特别轻松。不用定进度，不用和开发讨论方案，甚至不用和客户谈需求。因为这一切都是因为高级产品经理的到来。

这样持续了一个月之后，大侠受不了了。这么闲早晚得出事（女人的第六感总是那么准）。

果不其然，开发经理找到大侠说，现在项目进行有点难啊，开发时间需要延长了。

大侠疑惑了？怎么会逾期呢？

“需求能明确下来吗？中间都改了好多好多次了。我们整理了一下，你回头看看吧，word文档8页。”开发经理说。

大侠震惊了，怎么会这么多问题呢？大侠思考了很久后，觉得有必要和产品经理区分一下分工了。

于是他找到了产品经理，和他沟通了很久，最终两个人非常“友好”（差点打起来）明确的各自的分工。

那么问题就来了，项目经理和产品经理在工作职责上有什么区别呢？

本期我们将通过这个话题来进行讨论。

（注：以上资料来自百度搜索）

现在通行的看法是，项目管理是二战的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。

自1927年，美国P&G（宝洁）公司出现第一名产品经理（Product Manager）以来，产品管理（Product Management）制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。

按照针对项目管理的生命周期来看，从项目立项到项目消亡，项目经理都贯彻始终，不曾离开。

而产品经理在某些环节是可以不用参与其中的。

所以，项目经理更加注重项目全生命周期的进展，而产品经理更加注重产品本身。

就比如大侠和产品经理聊的内容一样。

大侠是这样说的：首先我觉得你既能进行产品设计，又能跟踪开发进度，甚至也可以协调人员。这些都是一个高级产品经理才能达到的水平。你真的很厉害。但是你有没有发现，在开发工程甚至在例会阶段，大家总是喜欢把你的需求拿出来说事呢？是因为需求不好吗？其实不是的。只是你的需求逻辑考虑的太少了，有很多逻辑都没有梳理清楚就开始开发了，这样会产生很多抱怨，甚至也会产生很多变更。所以为了能更加体现你的产品能力，之后的进度跟踪，协调人员这些我来帮你做，有什么进展我也会及时跟你说。但是呢，我希望你能好好的研究产品，理清楚产品的逻辑，让你设计出来的产品无处挑剔。

（其实因为产品需求逻辑不清楚，大侠已经挨批评好多次了。这次说出来的感觉真好。）

接下来，以京东产品经理和项目经理的职责分工举例，看一下怎么做到相辅相成，合作共赢。

1）挖掘需求。根据客户或者市场需求去挖掘更加本质的需求，而不是说，客户提出来想要个按钮，产品经理不去想为什么，就加了一个按钮。系统验收后，你会发现一个页面中全是按钮。

（有点夸张，不过就是这个意思）

2）产品规划。产品规划不仅仅是说产品未来的发展方向，还有下一个迭代具体要做的是什么需求内容，并根据具体的迭代工期拆分需求，既做到最小可交付，又做到功能需求的完善。

（配合项目经理敏捷管理需求，也是非常有必要的，就是太累了。每次我们产品经理都问我：我应该怎么拆需求呢，怎么体现这次不做的，和未来要做的呢？）

3）数据分析。数据是反应产品最有效的武器，产品上线后，需要产品经理分析产品数据维度，从而发现产品哪些功能需要改进，哪些功能其实是没必要添加的。

（领导最爱看数据，仿佛那些都是钱。）

1）资源协调。尤其是工期紧张，靠加班已经无法满足要求的时候。项目经理就要拿出三寸不烂之舌，过五关斩六将和各个领导交涉然后从其他部门借一些可用的人员。

（说实话，借人真的很难。最难的还是借了个干不了活的人。）

2）整体计划把控。项目经理要明白项目在公司的影响，也需要项目的阶段和未来要发展的方向。从而更好的控制项目研发时间，该加班时就要加班。比如大侠发现这个项目的预期是领导拿来演示，那么大侠可能需要调整计划，将更加重要的项目优先级跳高，而这个项目可以放缓，但是也必须在规定时间内完成。

3）成本管理。项目经理必须时刻把握项目成本，不能说因为确认而招聘了一大批人，可是之后却发现项目需求没那么多，招来了很多空闲的人。

4）团队沟通。项目经理时刻要保持敏感的神经，比如团队成员中有个人皱了一下眉头，项目经理要分析是什么原因？遇到难题了？沟通不顺畅了？需求不明确了？还是家里出事了？等等，这些问题都可能会影响项目的进展。

（这个真的很重要呀，有的人突然就有很着急的事情，不能不请假。可是工期却无法延迟）