项目管理实践常见困境（十五）

1. 在企业内首次引入项目管理理念，如何根据场景入手？‍‍

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场景：

某生产企业，原主要业务模式为生产加工+销售，类似来图来料加工的模式。近几个月新组建了研发团队，负责做一些内部自研产品项目和对外的定制化支持项目，研发团队仅有3~5人。

该企业为传统的销售导向的生产企业，销售团队的既有规模较大。

整体组织架构分为运营、营销、财务/人事几个大部门，其中运营部门又包含生产、品质、研发（自研、支持定制项目）。

来交流的这位“项目经理”个人划归在营销部门，原有职责为“解决方案经理”，现在公司总经理对其寄予厚望，希望其能将公司的项目管理起来。

近期各个销售提需求，研发资源根本无法满足所有需求，销售因此对这位“项目经理”产生不满的评价。

问题/困境：

这位“项目经理”自认项目管理理论不够体系化，更不知如何入手。

反馈：

先对场景问题定位，再找可选路径。

定位

0、诊断：

现有的几个角色，更多集中在使用方视角和交付方视角上，缺失了发起方视角。

解决方案：使用方视角、专业向

项目经理：未定义、管理向

运营/研发（自研/定制项目交付）：交付方视角、专业向

这里特别提醒关注下对老大期望的描述：原则上应该是发起方视角、管理向。

卡点：

使用方的“需求”，远远大于，交付方的交付能力；

对发起方视角的关注不足。

可选路径

如果落地的路径不够清晰，可考虑如下切入点（1~3是短期的，4~5是长期的）。

1、建立各层和各方的共识。

具体地：分层，建立对发起方、使用方、交付方三方视角的关注，通过共同决策的过程达成共识。

特别要谨慎传统销售导向的环境下又身在营销部门这个情况，如果是合格的营销部门天然是应带着使用方立场的，这种环境特别容易曲解公司阶段性经营目标（往大了说是公司战略）。

这里也要关注对三方视角的理解，例如：现有运营部门代表的是交付方视角、营销部门代表的是使用方视角、负责公司经营的老大代表的才是发起方视角。

2、定期评估优先级，有所为有所不为。

还是上述三方视角的代表一起，目的是强化和保持共识，向上（公司经营战略）“对表”。即决策的主要标准是战略一致性。

3、关注共同决策的过程很重要。

共同作出决策，意味着都要承担责任，争取了更多资源对等的也就要为公司整体目标的达成做出相应的贡献。

4、长期上，落到机制。

首先先形成对上述三方视角关注的意识，从上述2提到的定期评估优先级开始。

一开始从临时性的虚拟组织开始，例如研讨会；逐渐可能会到相对固化的偏职能组织。当然这个过程根据公司发展待定。

5、长期上，关注几个角色和人资的配备。

注意这里强调“角色”和对应的职责，而不是“人”。

（1）分清几个角色的分类：

偏管理向的：PMO/PM

偏专业向的：交付小组经理（研发等）、售前经理

综合性比较强的：产品经理/产品线负责人（这需要管理、运营、专业的多种视角）

（2）人力资源配置方面。还是关注“角色”，然后是相应的职责、能力、负荷。