为什么您的管理工作不好开展

本主题探讨的是在项目管理工作中不好发力的原因。如果您的管理工作已经得心应手就不需看了。

有不少小伙伴学习了项目管理体系的知识，如：PMP，ACP，NPDP, SCRUM...通过学习知道应该怎样管理项目，本以为可以很容易的按自己的意愿，按知识体系，顺利的开展项目管理。事实上受阻重重，如：开会时关键人没参加会议。让某个开发工程师修改某个功能，但是迟迟不见进展。更离谱的是发布版本之前的演示，当时客户都表示没问题，但是，到了发布前一刻提出了N多个问题，最后还写了一份大邮件投诉质量达不到发布标准。......您做的计划不断的调整，交付时间延期，再延期，质量也不咋滴，预算严重超支。经过了种种的磨难，您接受了残酷的现实。

您知道为什么会这样吗？主要原因是大部分体系理论是没有明确告诉我们，在做实际项目时，要考虑以下7方面事项，根据实际情景来管理项目：

人

1. 您是否有权力支配人力资源？

   没有足够的研发人员，怎可能及时按计划开展工作，项目怎可能按时完成？

2. 团队成员是否有能力按计划顺利交付？

   没有能力的团队，加班加点也很难按要求顺利完成任务，尤其是IT项目。做的越多，错的越多。

财

3. 是否有足够的预算投到项目？

   项目进行到一半，没有钱继续投入项目，项目就会被公司叫停。或者，由于资金问题，项目虽然没停，但是没法按时发工资，最后项目也很难确保及时和按质量交付。

事

4. 项目需求功能特性，范围边界是否明确？

   项目需求功能特性可能在合同初期没有考虑清楚，需求的范围边界没有定好，为了签单而签单。这样的结果是需求返工，互相埋怨接踵而来，很难确保项目能及时和按质量交付。

5. 项目是否获得相关领导的支持？

   您的项目在某些立场可能对某些领导是件头痛的事儿，他们会持反对的态度。也可能某些领导不希望参与进来，因为项目可能会给他们带来很大的麻烦。当您没有获得相关领导的认识和支持时，您需要底下的同事来支持您的项目，这是件相当困难的事情。因为每个人都有很多事情，凭什么您的项目任务在他的工作任务列表优先级最高？

6. 对项目成功的定义是什么？

   什么项目算是成功的项目？是不是及时交付，按质量交付就是项目成功了呢？在实际项目中不是百分百非黑即白的定义成功，对成功的定义各有不同。例如：

   a) 有时候按时交付比质量重要，因为项目成功的定义可能是先占领市场，让市场知道公司在做这方面的产品。

   b)有时候质量比交付时间更重要，这时候公司要告诉客户我们更重视质量。

   c)也有时候质量和交付都不重要，最重要是通过项目作为契机把甲乙方的关系建立起来，这时候项目的核心不是项目的交付，而是良好的合作。

   总之，不同的立场对项目成功的定义各不相同。搞错了项目成功的定义可能会让项目离成功越走越远。例如：项目成功的定义在老板的心中是建立好甲乙方关系，这就是项目成功。但是项目经理却为了按时交付，按质量交付，不断干涉到其他团队的内部管理，还不断要求加班，把关系搞得非常紧张。最后项目交付了，关系也搞黄了。

7. 项目现状是怎样？

   项目现在处于什么阶段？是新项目?是已经开始了的项目，进展良好？还是已经开始的项目，进展很糟糕？只有对项目现状有了充分的认知后，才能更有针对性的规划工作。盲目的、草率地做计划，会很容易导致项目失败。

以上这7方面事项在理论体系里面没有明确提到，所以很容易让刚入门的项目经理带来不少困惑。其实理论知识告诉我们的是共性的管理方法，在应用中还需要结合这7方面事项多考虑，根据实际情况，活用理论知识，管理起来就会事半功倍。

本次分享到这里，下次我会针对这7方面深入探讨破解方法。感谢您的阅读，欢迎交流，希望对您的工作有一点点启发和帮助。