ASK MO第69期 | 魔鬼循环之"项目延期/不可控/老板催/士气低"

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其实这个是不对的，Kinck off就是项目的启动会议，项目启动会议怎么能在计划阶段会议开展呢？

学过PMP的都知道，项目分为5个阶段，启动、计划、执行、监控、和收尾。

那么启动阶段，到底要做哪些事情呢？

首先，我们项目的背景，目标，这个需要明确。

然后，我们的资源，成本，时间需要明确。资源就是我们有哪些人来参与这个项目，他们参与项目的程度是什么，哪些是全职参与，哪些人是兼职参与，兼职说的也就是和其他项目进行共享。成本就是这个项目要花掉多少资源人天，比如10个人全职做一个月，需要花费的人天数就是220人天。时间不只有最后上线时间，还有每个阶段里程碑时间节点。

最后，我们还需要做干系人和风险管理。干系人管理说的是这个项目会有哪些外部干系人，哪些内部干系人，用影响和风险四象限图可以写清楚每位干系人对项目的影响是怎么样的。风险管理就是这个项目有哪些风险，人员风险，比如请假，比如人员不稳定，年后离职等。成本风险，比如这个项目如果成本过高，那么什么时候应该放弃这个项目，应及时止损等等。

等我们把这些都梳理清楚了之后，我们就可以开启动会议了，叫上相关干系人一起，宣布这个项目正式开启了。

所以这个会议应该是项目的第一个会议，在这个会议之后，才是我们需要梳理每个里程碑具体的计划，下面再进行计划会议。

Deskcheck其实是DevOps提出来的一个专有名词，在敏捷里面它其实叫做show case，我就觉得很奇怪？为什么大家不用一个名词，然后会显得自己很酷吗？不装X会死吗？

其实show case说的是什么呢，就是如果我是开发，我做完一个需求，也就是我们敏捷当中常说的用户故事，我做出来之后呢，我在我自己的开发环境上邀请我们的产品经理、项目经理、测试同学，或者其他开发同学一起来看一下，我这个东西是不是当时需求提的，是不是产品经理想要的东西啊，如果这个东西是的，那我们就往下走了，不行我再去修改。

这样的话就等于我们把质量进行了前置。这样做的好处其实很多啊，质量前置修改的代价很小，修复成本也超低的，而且开发主动的邀请产品和测试验收它的东西，那么从另外一个侧面上来说，他就更好的促进自己的自测不是吗？

如果自己的东西我都不自测，我叫别人来去验收我的东西，他们一眼就发现问题了是吧，直接打脸啪啪啪还是不好听的，人都是要面子的对吧？

有些团队跑来问我：莫老师，怎么样让开发同学能够自测呢？我就觉得show case就是一种很好的方法。

那建议怎么样的开展方式呢，其实是更建议的是那种非正式的。通常开发的同学他会有两块屏，一块小屏是笔记本电脑，一块是大屏，你就把这个运行的结果放在大屏幕上进行展示就好了啊，叫上产品经理啊，项目经理啊，测试同学啊等等一起来看一下你这个输出的结果就可以了，不需要搞太正式。

恭喜恭喜，你们的团队已经进入恶性循环了，年前赶紧找工作投简历，年后可以收拾东西走人了。好了，不开玩笑了。

项目延期不可控，那我们就要想办法让它变得可控。这里需要找到项目延期的原因。是需求变化太快，还是产品的需求质量不好，还是因为开发质量比较差？还是因为测试不给力，还是因为人力不足导致的？

这里我并没有得到过多的信息，所以也不好判断。但是如果是你本人提的这个问题，你要好好想一想我们的根本原因是什么，找到我们的根本原因去解决，争取下个版本可控，不要再延期了，增强老板的信心才是王道。

其实我觉得最大的责任在于项目经理，因为项目经理他让项目变得不可控。你项目延期了你可以调整项目计划呀，你不能说我项目延期了，我的计划就没有了，大家就尽量早点做完，那肯定是不行了。

你应该重新定好项目目标，做好新的项目计划，我们已经这样了，所以以前的事情我们不要再提了，我们要尽可能的按部就班，按照新的目标努力，完成目标之后，我们再来复盘再来总结，我们前面哪些地方做得好的，哪些地方做得不好，延期的原因是什么？我们争取下一次怎么样不延期。只要你下一次真做到不延期，那么你团队的士气就上来了。

最后，我想说的是，老板催进度是正常的，你作为老板，你的项目延期了你也会催啊。每天的工资都是老板发，项目延期，工资不是也照发吗？团队又不承担延期的后果。老板催一下怎么了？他没有把团队解散了，就算已经对得起你们了。如果老板跟你们说你们延期一天，就扣你们一天的工资，我想谁都不会延期了，可能又会有人来说莫老师瞎出主意了，不过如果你们以后当老板了，你们会感谢莫老师的，莫老师虽然说话不好听，但还是非常有道理的。有时候看到团队不给力的时候，你作为老板，狠不着自己亲自上了。

这里会涉及到大规模团队的项目管理。你们4~5个项目集。然后总共10~20个项目，首先你们得有一个战略目标分解下的产品目标。每一个项目集都有一个大的产品目标，有目标是一回事，但是目标大家是否全部清晰又是一回事，每个人是否都清晰公司的战略战略目标。

其次项目集有没有共同的目标，最后分解到每一个项目是否有共同要达成的目标？

最后，每一个项目他都有自己的里程碑的目标，然后我们需要把这些目标进行对齐。

这个方法叫做目标管理。

一旦目标对齐了之后呢，我们再安排相应任务，每一个项目的负责人，我们需要给他赋能，让他管理好单个的项目，如果一旦出现了项目风险，要及时向上去汇报。然后由PMO出面进行协调解决处理项目风险，解决项目的问题。

好的工具呢？我记得禅道有一个项目管理的集团版，集团版它有一个优势，就是它可以去统计他们下面的所有的项目，从最上层去看项目概况，有统一的资源日历去管理每一个项目的里程碑目标，就可以达成这个效果，解决你工具使用的问题。

其实没有什么简便方法，最快的方法就是去理解业务。比如我们一开始接触这个项目的时候，我们就可以让对这个项目最了解的同学给我们去讲一下整个项目的业务逻辑，然后这一些特性团队在整个项目当中他们承担了什么样的功能？为什么我们的特训团队会是这样区分？然后我们可以自己去画一个。业务架构图，我们能够把图画出来，就证明我们对它的理解。

当我们把这些东西弄清楚以后你就知道每一个项目它的优先级。然后谁是关键的特性团队。团队和团队之间他互相之间有依赖的，搞清楚依赖了你就知道怎么样控制风险了，因为在依赖的部分最有可能会出现项目风险，一旦上游出现延期，下游肯定是会延期的。所以啊，我说一个好的项目经理，如果他不了解业务，他就很难做。

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