“敏捷教练”不是最终目标

作者：Johanna Rothman 发表于2018年12月18日

Edited by Michael de la Maza& Cherie Silas
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我最近遇到了许多敏捷教练。他们告诉我他们被聘为Scrum教练或Scrum Master。他们将自己的工作视为“把Scrum做的更好”。

如果那是他们唯一的工作，那很好。但是，许多教练在正要开始一场文化变革的组织中工作。

即使客户要求做敏捷教练的工作，但这也可能不是客户所需要的。

不要假设您需要“更好的敏捷”或“更好的Scrum”，请考虑以下这些问题：

您想在30、60、90天内看到哪些业务成果？（为什么要有短期视角？因为顾问，教练和敏捷方法需要证明他们提供了价值并得到了一些快速胜利。）

您需要什么度量？（下面有更多有关内容。）

我的角色的边界是什么？

这些问题与“更好的敏捷”或“更好的Scrum”无关。它们与业务成果有关。

敏捷教练或其他教练，不是特定框架的“安装者”。要说是什么的话，他们就是老师或其他人。他们不是教练。

教练提供选项并给予支持。这意味着教练经常帮助人们思考替代方案（也许是实施替代方案）。我不知道如何在不了解组织需要的业务成果的情况下帮助他们进行替代方案思考。

了解组织需求的教练可以并帮助组织（或个人或团队）实现这些需求。

这意味着教练的首要任务是了解经理想要的指标。如果管理者对特定指标的需求“错了”怎么办？经理想要一些东西，了解到底是什么东西。

这些是我通常看到经理们想要的东西：

完成百分比或挣值。经理们想知道什么时候可以资产化，或者什么时候第一个版本可以准备好发布。教练如何帮助团队更频繁地发布？频繁发布有哪些阻碍？我们如何可视化这些数据？

准确”的估算。经理希望为人们（组织内部和外部）设定期望。也许教练可以帮助创建较小的故事或更好的路线图。或者，也许教练可以展示多任务并行工作如何在估算和项目投资组合中造成破坏。

如何衡量一个人的价值。人力资源部门向经理施加压力，进行传统的“绩效管理”。教练如何帮助经理克服压力，团队成员如何自我评估，或与经理合作，获取更快的反馈？

现在该改变敏捷教练需要先引导团队达成工作协议，或引导回顾会的想法了。

是的，敏捷教练可能需要这样做。但是，在没有了解目标的情况下，怎样才能创建或者引导一个成功的敏捷团队呢，管理者又将如何衡量成功，如何定义教练的成功呢。

如果您不知道组织要去哪里，如何提供选项并给予支持？

这些数据符合组织的需求，以及组织如何根据这些需求定义指标。

是的，那是教练。这不是敏捷教练。这是教练。一旦您了解经理和组织想要什么，敏捷教练做的是进一步的完善。

我经常看到敏捷教练对精益思维一无所知。他们不明白为什么经理可能想要看周期时间，而不是速率。他们只能在名称上“敏捷”，或其他类似的废话。这可能比根本不敏捷更为糟糕。

如果您是一名教练，您如何工作并支持员工或经理的目标的？您如何帮助他们找到替代方案？您的服务将如何帮助他们实现业务目标？回答那些问题。

Johanna Rothman, known as the “Pragmatic Manager,” provides frank advice for your tough problems. She helps leaders and teams see problems, resolve risks, and manage their product development.

Johanna was the Agile 2009 conference chair and was the co-chair of the first edition of the Agile Practice Guide. Johanna is the author of 14 books that range from hiring, to project management, program management, project portfolio management, and management. Her most recent books are From Chaos to Successful Distributed Agile Teams (with Mark Kilby) and Create Your Successful Agile Project: Collaborate, Measure, Estimate, Deliver.

Read her blogs, email newsletter, and more information about her books at www.jrothman.com.

译文：Ella Yao

校验：Lance Zhang