组织转型中敏捷领导者应遵循的三个原则

与过去领导完全不同的团队的领导者相比，如今的敏捷领导者所掌握的技能和技术更为完整。对于敏捷组织而言，自上而下的层次结构和自主决策就像软盘一样，在现代商业中成为了过时的概念。领导者即使不遵循敏捷业务发展原则仍然可以保持有效，但是那些拥护敏捷方法论的领导者可以取得更大的成功，改善客户体验，并提高员工敬业度。

敏捷业务领导者遵循这些关键原则

1.       整体优化

可以理解的是，领导者常常没有完全意识到他们个人可能会影响整个组织的重大变化。他们可以产生巨大的积极影响。必要时，他们倾向于在直接为他们工作并向他们汇报的人员的现有框架内进行思考-而且这部分经常已有足够的麻烦。但是，这种观点限制了他们可以对整个组织产生的巨大影响。

现代领导者努力在整个公司中创造价值，而不仅仅是在其管辖范围内的部门或团队中创造价值。这样做需要跨不同部门工作，并与其他领导者及其团队密切合作以优化工作。能够有足够的高度来查看（或想象）跨组织工作，从一个环节到下一个环节，直到工作到达客户的领导者，将有可能发现重大的改进机会，以确保整个公司都能为客户交付越来越多的价值。

整体优化可以使最有能力解决问题的团队在不同部门之间横向合作，以交付最佳产品或客户体验。这要求领导者与关键同事，人员和其他管理者建立持久的关系，以确保他们能树立积极的经验，共同应对挑战，分享失望，并就公司如何整体改善进行必要的艰难对话。

2.   个人领导和情境意识

敏捷领导者正在对自己，领导方式以及他们在公司中的角色进行自我反省。他们之所以愿意这样做，是因为他们已经接受了一个激进的想法，即通过赋予自己的员工以权力，他们会获得比他们自己曾经希望拥有的能力，智慧和马力更大的力量。这是一个把所有事都搞定的“英雄领导者”的巨大转变，而“英雄领导者”承担起了赋予她的团队力量的催化剂领导者的职责。这种变化可以从简单的个人领导力评估开始，它会提醒领导者他们重视什么，什么是最重要的，以及他们的角色是什么。

个人领导力问题包含：

· 我为什么在这里？

· 我为什么在此时在这个地方投入这么多？

· 我希望成就什么？

· 我会对此做些什么？

这些问题的答案有助于提醒敏捷领导者什么是他们的动力以及他们关心的是什么。这对周围的每个人都有很大的好处，但主要是对领导者本人。

现在的事实是，领导者们（无论敏捷与否）常常发现自己处境艰难。客户不高兴，领导力变得越来越没耐性，工作没有按时完成等。挑战接连不断。那么，现代领导者如何回应？同样的，现代领导者没有简单传递焦虑，愤怒或辱骂，而是学会了获取情境，找到根本原因，弄清在他们周围环绕的刺耳的喧闹声。

即使在危机之中，获得上下文感知也可能是一项巨大的资产。同样，领导者可以提出一些问题以获取有价值的观点：

·  到底发生了什么，我/我们能做什么？

·  我们是否集体具备所需的技能和能力？

·  我和我的团队的行为将如何影响我周围的人？

通过花时间回答这些问题，领导者可以看到如何利用团队的优势和缓解劣势来解决问题。与其着急解决问题，不如提供情景式的视角，为整个团队提供喘息的空间，使他们可以更清晰地思考如何迅速采取有效行动。

3.     通过意图的管理有效赋能人才

前圣达菲号核潜艇司令官戴维·马奎特（David Marquet）在他的书《你就是艇长》（这是我最喜欢的领导力书之一！）中讨论了意图领导者会对组织各个层面产生影响。

马奎特讨论了意图领导者如何使员工从洞察力的角度出发做出聪明，明智的决定，并寻求对问题和机会的最佳理解。通过意图管理，为那些有意成为自己的领导者并进而有意图的管理的员工提供了参考框架。

虽然我建议您阅读马奎特的著作，但这里有三个主要的意图管理的技巧：

·  澄清：确保所有团队成员都充分了解其角色范围。

·  能力：确保团队成员具有完成工作，解决问题和做出明智决定的能力。

·  认证：让最接近问题的员工讨论问题的不同角度和范围，这个问题是对成功至关重要的。

基于意图的领导将管理从自上而下的决策框架转变为自下而上的层次结构。处在问题根源的员工会努力解决问题，提出各种解决方案。他们完全有能力克服挑战，只需要领导者批准他们的决定，并提供其他见解或指导。整个团队都有意图领导力，这样可以节省宝贵的时间，因为领导者不再孤军奋战，还可以依靠团队来克服挑战。马奎特称其为“领导领导”，它很强大。

领导者通常认为他们在游戏中的主要职责是封锁，应对并做出艰难的决定。但是，意图的领导者允许团队成员基于背后正确的思想去评估和判断问题，从而分享某些决策权。意图领导力使个人能够承担有挑战的责任，而不是将问题上报高层管理人员。这一转变使处于问题点的个人有能力去解决关键问题，消除了繁琐的命令链层次结构，提高了速度和效率，并使你的公司和团队更加敏捷。

有意图的敏捷领导者与其他人有着很多相同特征，自信，正直，同情，诚实和负责任。他们还花时间考虑如何最好地使得最接近问题的人员和团队准备好，愿意并能够解决挑战，并适当地将其结果告知主管。