集中式与分布式教练

• 团队教练主要关注多个团队的工具，框架和动态，而较少关注组织转型。

• 企业（组织）教练-更加关注组织动态和更抽象的转型要素，重点是高层领导，上层管理人员，组织政策（例如HR）和多个组织领域。

• 要转型成功，企业层面和团队层面这两个领域同等重要，无论教练的位置是集中式的，还是分布式的。值得注意的是，许多经验丰富的教练可以在组织上下穿行，在团队及企业层级上同样有效地工作。（注意：有关教练重点领域的详细定义，Scrum Alliance和LeSS.works作为专业可信的来源可作为参考）

• 集中式 - 一个独特的组织（例如，敏捷卓越中心或敏捷全球中心），通过引入最佳实践，工具，技术，标准，基准和记分卡，对组织做度量，从而推动整个组织的敏捷转型。这样的组织与任何特定的产品，服务或业务都是松散地耦合的。它在特定的组织结构内由更高层的管理者支持并赞助。这样，其他组织结构（例如运营或产品组）通常会少花些功夫，即使后来跟上，也会简单很多。

• 分布式 - 由志趣相投的教练组成的没有固定结构的团队，他们与产品，服务或业务保持一致。这里的转型重点要狭窄得多，并且需要涉及多个组织垂直领域（例如业务，运营，IT，HR，财务等）的更多支持。为了使分布式教练产生有意义的组织影响，组织必须具有可管理的规模（没有全部铺开），且像组织寿司卷一样，包含多个层次的组织结构。

让我们仔细看看两种不同的教练位置：

通常，将敏捷转型视为一种趋势的组织会用这种方法，并带着鼓舞性的口号，公关和大堂会议。高层领导主要是以“祝福和精神”而非实际行动来支持。这通常是因为没有真正了解转型的重要性与对系统的深刻影响。高级领导层没有真正的了解基层的工作情况。实际的转型工作被授权给权力较低的梯队，然后最初的目标与重点都被被淡化或消失了。作为转型的集中式组织的敏捷教练，主要交付成果之一就成了制定成功标准和衡量标准，来衡量组织的各个部分。

集中式教练通常理由是需要标准化和定义“最佳实践”，宣称“太多独立采用的方法很难横向比较，因此我们需要保持一致“对于组织而言，这是非常重要的。对于那些将个人的奖励和报酬，与个人的绩效、积分卡和KPI挂钩的组织来说，标准化是非常重要的。为了履行组织对度量的要求，集中式教练的任务是引入敏捷成熟度指标（AMM），该指标通常由各种各样的成熟度指标组成，并捆绑在一些任意创建的成熟度级别上。这种方法很快就变成了各个部门的检查活动，每个人都为了实现目标而宣称达到了更高的成熟度。毫不奇怪的，系统博弈和未经证实的成功声明就随之出现了。

由于采用集中式教练方法，对教练的需求量更大，并且经常超出供应量，因此教练质量通常被影响，其表现如下：

• 拉曼组织行为法则第4条发生了 - 它描述了过去的角色在扁平化/精简型组织中不在需要，现在教练似乎成了这些人可以成功完成的另一件事。这些人将教练视为保持忙碌和快速发展自己的职业的机会（对他们来说，敏捷教练只是一个跳板），直到他们在组织结构中获得另一个舒适的位置。

• 半吊子教练 - 说的是低质量的外部顾问，这些顾问是通过列在客户公司首选供应商列表中的第三方供应商，以低批发价临时聘用的。（旁注：通常，这些供应商通常不能提供高质量人才与服务，更不用说敏捷转型这种专业领域的顾问了。）

由于集中式的教练负责为组织的其余部门定基调，因此他们还负责制作大量的支持文档：标准化的培训材料，音频，视频等。创建了数百个甚至上千个内部Wiki页面。大部分信息是复制粘贴来的，这些信息是网络上的公开信息（易于访问的商品）。这在内部消耗了很多时间，并产生了错误的信息所有权意识。这些信息也经常变得过时，并且需要进行大量内部人工来保持最新状态。

由于对教练的需求来自组织各个不同地方，因此会临时让集中式教练来提供帮助。但对于很多内部客户而言，敏捷转型仍然是一场为了遵守企业要求而达成数字的游戏，因此对教练经常供不应求。结果，教练经常分散在组织各个区域中，不能真正产生持久，有意义的影响。教练变得广泛而浅薄。从长远来看，由于教练需求高峰导致的延迟，集中式教练人员增长加速了。

…现在，自满的集中式教练组作为单一职能的专业部门，用“本地优化”的方式自我管理，他们要保持自身规模的增长和保持忙碌。

这是本文的影响者对集中式教练的一些观点：

来自Odd-e的Viktor Grgic：

在组织里，敏捷教练将“服务”强加于他人非常严重的问题。如果组织对此非常重视，可以选择限制范围，在其他人非常忙于项目的时候，在小范围内做出实际的结果。换句话说，当在组织高层把敏捷转型用KPI来衡量，而每个人都忙于达成这些指标的时候，没法真的做什么了。

来自Amelior Services的Greg Hutchings：

我会劝阻那些认为使用敏捷教练和培训预算的最佳方法是创建一个敏捷中心的人，敏捷中心里的人们会一致地专注于花时间成为这个独立的专业团队的成员。这与去工作现场走动的原则是相反的，以及与组织中创造主要价值的那部分员工进行检视和调整的原则也是相反的。

集中式教练的问题最惨痛的例子是让教练在不真正支持敏捷转型的组织结构中内部化/商品化，这些组织既不了解敏捷转型，也看不到这么做的个人利益。甚至人们担心组织级（规模化）敏捷可能被视为对组织结构本身的目的和有用性的一个威胁。例如，在现有的业务分析小组，治理能力中心或管理型实践社区 / PMO或架构部门中设置教练将不利于敏捷教练计划，因为这些垂直的组织部门不会为教练提供必要的支持安全地执行具有挑战性的任务。他们会抛弃这些教练。例如，如果教练发现的组织问题可能引起政治上的紧张局势，那么不支持的组织结构和泰勒式的现代管理者将轻易牺牲自己的教练，这样才能重新获得政治认可，以便更好地适应组织格局。

通过分布式教练，教练在本地与团队，客户，产品与立即参与进来的高层领导保持一致。

当特定的组织部门（如IT，产品研发）决定要提高敏捷性/适应性时，通常选用这种方法。分布式教练通常是由真正的终端客户赞助/支持，具有足够的组织能力来保护转型目标的自主权和真实性（例如CTO / CIO和各自的高级业务合作伙伴）。在这种情况下，消费服务的人和为服务付费的人是真正参与的人。

在分布式教练的情况下，需要的教练人数减少，但需要他们经验更丰富，敬业度更高。组织更仔细地选择教练。教练的经验被认为是最重要的因素，并已成为对应“批发”的自然疗法：高素质的教练不会以折扣价工作，而真正愿意投入的客户愿意为优质服务付费。

分布式教练是做的深入且专注的：它着眼于更少的人，但关注在更广的组织范围系统的看整个组织（比如IT，业务合作伙伴，人力资源，财务）。通过这种全局的视角来看待整个组织，不仅看表面的指标/输出（如遵守Scrum，增长的速率，稳定的团队），还可以更容易追踪真正的业务成果（如提高投资回报率，提高客户满意度，击败外部竞争，提高团队满意度），从而更容易的追踪教练指导“从概念到现金”这种思维模式的有效性。

深入之后，专职的教练会做一个教练周期中的几个重要步骤：评估，提供结构化培训，教练并逐步放手，然后让客户自主。无需急于通过教练达到年终指标。他们支持的专职（本地）教练和组织，对KPI，指标，记分卡和会议数量没那么关注。敏捷成熟度指标（AMM）仅被视为改进的晴雨表（请参阅操作方法）。

在整个参与期间，教练始终与开发团队和相应的产品团队保持紧密联系。所有这些都伴随着许多观察，短的反馈周期和频繁的回顾。任何具有系统性影响并需要高层领导注意的问题或意见，都将与高层领导一起处理。

考虑到组织及其专职教练的自治和主权，进行试验，检视和调整，而不用担心失败的机会更大，也不会过早地受到评判并被严重影响。

为什么这两者的分歧是错误的？

有时，我们会担心用分布式的教练，整个组织将没有足够的共享学习机会。但是为什么会这样呢？为什么分布式教练和共享学习是互斥的（错误的分歧）？难道没有其他有效的方法来确保教练在这两个方面都取得成功？即：由于上面阐述的原因，教练专注于自己的组织领域，并且仍然能够协作，协同，并将各自的方法和风格完全透明化。

通过形成自组织/自治的教练实践社区，所有来自不同组织领域，不同重点（团队，企业）和具有不同技能（技术，职业，技术等）的教练，都可以在一个安全的，可以畅所欲言汇报的环境中分享他们的知识与经验，那所有的这些目标都可以有效实现。

如果组织规模相对较小，并且集中式的教练没有变成少数特权人员的公关秀，并通过实施KPI，指标和最佳实践来为其他成千上万的人树立基调，并且如果有办法防止中心化教练冲刺年终目标，而是与客户进行深入且专注的接触，同时提供持续的支持和安全的实验，那么，中心化教练方法值得一试。

但是，如果由于历史性的组织问题而无法实现上述条件，那么与客户紧密结合的专职教练将是更好的选择。

这里有更多的本文的影响者的一些观点：

来自Odd-e的Large Scale Scrum框架的联合创始人Bas Vodde：

如果您有一支能够真正去产品线做教练的集中式团队，那么他们会非常有价值，因为他们看到了很多跨产品的动态。如果他们不能做到这一点，那么分布式的团队就更有可能从教练中获得价值。

来自Scrum WithStyle的Rowan Bunning：

如果目标是使敏捷思想和实践以每个人都认可的方式在整个组织中传播，那么教练应集中在一起，并与他们所支持的团队和业务部门紧密合作。此外，如果教练传递到开发人员的信息是从单一职能团队转换成跨职能团队，那么将教练集中到一个单一职能团队似乎很虚伪。可能会被认为是对敏捷教练服务的购买和扩散方式的控制，满足了集中式团队的利益。

作者的注释：作为说明，在实施LeSS的过程中，LeSS教练将专注于2-8个团队（约50人），这些团队工作在同一个产品backlog，同一个PO。LeSS教练还将重点关注与LeSS组织结构IT端相近的其他组织层，特别是在产品/产品人员方面，以及他们各自的高层领导。LeSS教练的参与是深而窄的（非宽而浅），并且专注于整个组织的一部分“寿司卷”。为了使LeSS教练成功，扩大规模并不意味着更好，它支持减小组织规模。