高绩效团队-心理安全

“心理安全”一词被认为是由组织研究者埃德加·沙因(Edgar Schein)和沃伦·本尼斯(Warren Bennis)在1965年首次使用，他们将其定义为“一种人们可以在没有恐惧和充分保护的情况下冒险的氛围。”

后来有学者也开始研究这个话题。

包括戴明在1982年的某文献中，把它定义为“驱走恐惧，让每个人都能有效地为公司工作”，强调了一个类似的的概念，与之前的泰勒主义管理方法相比，创造一个人际关系安全的环境，可以放心提出顾虑与担忧，对于实现高质量的业务成果至关重要。

哈佛大学的组织行为科学家艾米·埃德蒙森(Amy Edmondson)首先提出了“团队心理安全”的概念，并将其定义为“团队成员所持有的一种共同信念，即团队在人际风险承担方面是安全的。”

如何让一个团队达到1+1大于2？

是不是找一帮能力特别强的人就可以？

- 并不是。能力强不代表可以合作的好，有时候甚至大家谁也不服谁，反而起到反作用

那是不是和团队成员的性格背景相关？比如大家都很外向，所以可以更好的相处？还是性格互补更好？

或者说性格没啥关系，和大家的背景相关？大家都有同样的背景？还是不同的背景增加多样性更好？

- 其实这也不一定，与性格背景并没有直接关系

那是不是和私人关系相关，关系好，就更好，关系不好，就不行？

- 这个有点关系，但不绝对，关系好，有时候也会起到副作用，并不一定可以得到好的成果

- 那会不会和老板相关，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”？

- 好，这个有关系，关系挺大。但是这么说太不具体，什么叫好，老板需要怎么做怎么说，才能叫好，并且才能打造出高绩效团队呢？这个是关键。

那老板怎么说怎么做？他的言行又真正在影响什么，打造什么呢？

所以影响高绩效团队的关键因素到底是什么？

2012 年，谷歌开始行动，召集了公司最好的统计学家、组织心理学家、社会学家和工程师，代号亚里士多德项目（Project Aristotle）着手研究谷歌内部数百个团队，探寻为什么有些团队磕磕绊绊，有些却一飞冲天。

项目负责人收集了很多数据，但是没有任何迹象表明特定的人格类型混合、技能或背景导致团队与众不同。

比如，谷歌有几个顶尖的团队由一帮原本就是朋友的人组成；还有一些团队团员相互几乎不认识，走出会议室就是陌生人。有些团队领导者很强势；还有些倾向于等级不那么森严的架构。大多数员工身处不同的团队，两个团队可能有基本相同的特性，成员互相重叠，但是团队效率却截然不同。

后来，进一步的研究之后，发现有件事情在其中起着作用，那就是“群体范”。什么是群体规范，就是决定一群人行为方式的传统、行为标准和不成文的规定。有团队一致认为，和平共处比争吵要好；也有团队鼓励激烈的争论，摒弃团队思维。规范可以是不成文的，也可以是为团队成员一致认可的，影响深远。团队成员以个人身份可能会有某些特定的行为——他们也许会挑战权威，更喜欢独立工作——但一旦融入团队，群体规范就掩盖了个人倾向，鼓励与团队保持一致。

亚里士多德项目调查人员开始搜索收集到的数据，找出所谓的规范。他们需要一些例子，比如，什么时候团队成员称某一特定的行为是「不成文的规定」，或者，什么时候解释某些特定行为是「团队文化」一部分。有些团队表示，成员经常打断彼此，而且团队领导人还通过经常打扰别人而强化了这一团队行为。还有些团队，领导人注重对话次序，当某人打断某一成员，其他人则会礼貌地要求所有人等轮到自己才说话。有些团队给成员庆生，每次会议都是以周末计划这类非正式的对话开始；有些团队只谈业务，不鼓励各种娱乐八卦；有些团队包容那些打破团队稳重规范的过于外向成员；还有些团队只要一开会，内向的人就变得外向了。

通过对 100 多个团队超过一年的观察，亚里士多德项目研究员得出结论：理解并改变群体规范是提升谷歌团队效率的关键所在。

「好」的团队与不成功的团队的区别在于：团队成员如何对待彼此。

换言之，正确的群体规范能够提高集体智力，而错误的规范会阻碍一个团队，哪怕所有的成员都非常聪明。

研究人员在研究团队的时候发现，所有好的团队大体有两个共同的行为模式：

其一，成员发言的机会均等，研究人员称这种现象为「发言机会分配均等性。」有些团队，完成任务时每个人都会发言；还有些团队随任务的不同，领导者在成员中更替。

其二，好的团队更会聆听（Ostentatious listening），也就是说他们善于聆听，从他人的语气、表达和其他非言语暗示知道别人感受。

看Charles Duhigg关于打造高绩效团队的行为规范的视频

哈佛商学院教授 Amy Edmondson 将这种群体文化定义为「团队成员持有的共同信念，利于人际关系冒险。」心理安全是「一种自信感，自信团队成员不会因发言而羞辱、排斥或惩罚某人，」Edmondson 在 1999 年发布的研究中写道。「这描述了一种互相信任、互相尊重的团队氛围，身处其中，人们可以很舒服地展示自我。」

心理安全并不是个人关系好，性格好，对人友善。也不安全等同于信任。

[左图]信任有2种，一种是Cognitive trust，因为你具有这样的知识与技能，或者你长期表现出可预测的可靠的行为而产生的信任。另一种是affective trust，是因为我觉得你关心理解我，是站在我这一边的，或者是我对于你的人格品德的尊敬与相信。我们需要的不仅仅是第一种信任，还需要有第二种。

[右图]另外信任是在2个人之间的，而心理安全是在整个团队之间的。

这个来自于Tim Clark博士的书《无畏组织》，英文名叫《The four stages of psycholigical safety》(与Amy‘无畏的组织’并不是同一本书）

融入安全感说的是团队成员感到安全，接受自己，让他们觉得自己属于团队。颂扬差异，认识到人们有独特的优势，应该加以利用。

团队成员用他们的母语口音交谈，穿着他们喜欢的发型或服装风格，没有压力去改变。

学习安全感指的是团队成员对自己的学习、成长和提问能力感到满意。

团队成员互相给予建设性的反馈，并尝试新事物。如果你有学习者的安全感，你就会尝试新的东西，如果它行不通，你就会在知识中感到安全

你不会被训斥;相反它被看成是一个学习的机会。

在贡献安全感阶段，团队成员对他们所做的事情感到满意。他们的技能和能力做出了积极的贡献。

如果你的贡献者是安全的，你的建议会被听取，你会对你所做的事情感到自豪。

在挑战安全感阶段，团队成员觉得他们正在让事情变得更好。他们可以畅所欲言，挑战现状，找出需要改进的地方。

如果你有挑战者安全，你可以分享改进的想法，在你的贡献是安全的，有价值的。

那如何去提升团队的心理安全呢？

对这个问题，我看到过各式各样的答案。在这次分享里，参与者也分享了很多想法。比如：聆听，不评判，给予试错的空间，允许不同的想法，集体决策等等。在网上我也看到过很多how的清单，指南，方案等。有很多是洋洋洒洒的好多页，密密麻麻的指导建议。

某如何提升心理安全的清单的部分截图

但看到这样的清单的时候，我是忍不住摇头的。

这就好像是当你的团队要开始做敏捷的时候，你给了团队一份列表，一个checklist，让大家对照着一一的做。

更有甚者，这个指南最终变成了公司的规则，如果做了就得到奖励，没有做就得到惩罚。这样的效果可想而知。

那如何做呢？可以先来看看这个塑造行为的实验。

3个T型管分别有3只老鼠：第一个管左出口有电栅栏，右出口有奶酪；第二管是只有右边有奶酪；第三管是只有左边有电栅栏。

待从右面出来后再把老鼠放回入口重复这个过程。大家猜猜是哪一个管子里的老鼠最快学会？

实验结果：相信很多人都觉得是第一个管子，萝卜加大棒肯定效果好。但是错了，实际上是第二个只有奶酪的管子里的老鼠学的最快。而第一管和第三管的老鼠经常学不会，表现为不愿参加游戏，一进管子就畏缩不前。用棍子把老鼠推到分叉点后，老鼠一会儿往左一会儿往右，记不住。

这个实验告诉我们，我们想要塑造行为的时候，要从正面的方向来塑造，好的行为奖励不好的行为惩罚并不是一种最有效的方式。

然而这还并不够，行为的塑造是很不容易的。行为其实被心智所决定。如果一个团队有正确的心智，自然而然相应的行为都会出现，否则即使知道了我们应该有什么行为，也做不到。

举个聆听的例子来说，如果我们团队集体的信念都认为要尊重不同的想法，那不同的想法被提出的时候，大家自然而然会聆听。但如果集体的信念就觉得尊重不同的想法，并不比展示我更高的智慧能力重要，或者说我的信念就是别人都不如我专业，那当不同的想法被提出的时候，即使知道我们要聆听不同的想法，但还是会忍不住去打断，反驳或者批评。

这样听起来好像就无解了。但其实行为与心智也是互相影响的，集体中的个体的行为会很大程度受到群体规范的影响。我们可以做的是打造模式（Pattern)

什么叫相应言行？就是所有那些可以帮助我们去建立心理安全的行为，从上面的截图看，就可以看到有很多个。

什么叫接纳认可鼓励？

这个可以有多种方式，但是最好的方式可能莫过于当时的一个反馈，赞赏，甚至用行动来说明，而不是每个人每年要提交多少个innovation idea，或者每个人要写几张感谢卡之类的。

最后回归到最初‘一个好的老板’这件事上，老板的言行对打造模式的影响是巨大的。如果老板本身表现出的言行模式，都是与心理安全的言行匹配的，那相应的模式可以在团队中非常快速的建立起来，反之亦然。

在建立心理安全这件事上，起到很大作用的领导力有2种，一种是包融领导力（Inclusive leadership)，一种是参与领导力（Participatory leadership)。打造这2种领导力也可以很大程度上帮助建立更有心理安全感的团队。