如何技能交叉及发展T型团队成员

作者：Mark Levison 发表于2018年06月26日

Edited by Michael de la Maza& Cherie Silas
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正如我们在“专家被高估”一问中所讨论的那样，在团队中培养交叉技能和“ T型”人才有许多好处，对团队，组织本身，客户和个人都一样。这些都很好，这些说起来都很容易，但您如何确定从哪里开始呢？

发展技能交叉的机会，主要有两种方法：

1. 看板和Scrum的团队白板

2. 技能矩阵

团队看板是有关团队成员中哪里缺少技能的丰富信息来源。如果您不熟悉团队看板是怎样工作的，或者不熟悉团队看板长什么样，我曾在此博客上发布过一个看板的示例。每隔几天过一遍看板，看看哪个列的工作项用的时间最多。看板还应帮助您发现任何被阻碍的，或正在等待外部依赖的工作项。每次由于外部依赖项而阻碍了某个工作项时，请记录原因。几个月后，将清楚的看到主要是哪些外部依赖阻碍了工作的完成。任何发现的领域都是团队可以交叉技能的机会。一旦有足够的证据启动（可能是在3-4次迭代之后），就可以开始在回顾会上共享数据，并向团队提出两个关键问题：

约束理论

约束理论展示了，在任何存在瓶颈的系统中，系统的其余部分应从属于该瓶颈，直到瓶颈被消除为止。Goldratt的工作在某种程度上是看板的基础，也说明了为什么在受限的情况下，为什么将开发人员或作家从其主要工作转移到约束点（例如质量保证或编辑）是这么的有效。

• “我们想在哪个领域投入精力去学习？”

• “谁有兴趣和精力在接下来的几个迭代中学习这些领域？”

如果他们做得很好，团队将很少出现等待外部依赖的情况，因为团队已经掌握了在内部自己处理先前那些外部依赖的技能。此外，许多瓶颈（例如缺乏质量保证或编辑技能）将得到解决，因为当这些活动成为约束 ^[1]时，团队可以很容易的去适应变化的需求。

使用看板作为数据源也将有助于揭示团队最近所面临的问题。但是，只有将来的工作与以前的工作相似时，它才起作用。因此，这是一个必要的工具，但却有局限性。

看板/ Scrum白板可以帮助团队了解当前和最近的挑战，但是它并不能解决团队继续发展可能需要的新技能，也不能解决团队成员希望提高哪些技能的问题。

技能矩阵是一个自我报告系统，团队成员在该系统中提供自己对特定领域技能的评估。要创建技能矩阵，请让团队留出几个小时做一个工作坊，并按照以下步骤进行：

在一张大纸上，写下您个人与工作相关的所有技能。包括您的超级英雄技能（或其他所有可以引起微笑的技能）。

将您的页面传递给下一个人。他们查看您的列表，并为您添加任何觉得您漏写的技能。

重复进行，直到人们无法在列表中添加任何新技能为止。通常，大约三个人之后就添加不出新技能了。

将所有个人列表汇编成一个每个人都可以看到的长列表。在对团队来说更有价值或重要的技能领域，请进行更详细的说明。例如，在Java开发里，我们可能会写下团队成员使用的特定的库或工具。

团队成员的姓名写在一个轴上，技能区域写在另一个轴上。

团队成员对每个领域的技能水平进行自我评估。可以使用任何刻度；例如，我的通常来自：空白–不想学习这技能；0 –什么都不懂，但是愿意学习；2 –可以在没有人帮助的情况下完成一些小任务；直到4 –该领域的专家，其他人可以向我学习。

如果我们计算每个技能领域的平均水平，我们可以快速了解团队擅长和经验丰富的地方，以及弱的地方。

两个人用一台计算机一起工作在一个工作项上。它的主要好处是降低了所构建系统的复杂性，从而减少了缺陷。但是，另一个好处是它带来的知识迅速传播。“配对编程太棒了。上周向其他开发人员教了些东西，他教给他的搭档，刚才听说它已经传播到第四名团队成员了“ ^[2]。这种技术可以轻松地用于非技术/非软件相关的工作中-结对写作 ^[3]仅是一个例子，结对学习 ^[4]是另一个例子。

一个安全的练习场所，团队可以在那里学习如何学习。一组团队成员聚在一起练习一个编程挑战。挑战可能是任何简单的编程问题，使人们有机会练习所需的技能（例如测试驱动开发，行为驱动开发）。一些好的问题来源：http：//codingdojo.org/kata/，http：//www.codekatas.org/和http://codekata.com/

与编码道场有关，这种模式将学习的重要性和价值形式化。许多组织期望他们的员工在自己的时间进行专业阅读，但是这传递的信息是，工作比家庭或与朋友交往更重要。考虑不妨让团队留出几个小时来学习。优先考虑小组合作，例如，编码道场而不是个人编码实践；做一个书籍讨论工作坊而不是个人阅读。有时，除了阅读，可以是具有不同背景或技能领域的的人来给团队其他人做演讲。在互动式学习，和没那么多正式演讲的情况下，学习的效果最佳。

当团队成员需要时间阅读一本书时，可以考虑要求他们为所读的每一章写一个简短的摘要，作为与团队分享学习成果的一种方式。

一种在团队之外传播知识和技能的方法。选择一个团队以外的，许多人都感兴趣的领域（例如，敏捷世界的测试；在软件之外使用Scrum）。确定会议频率（例如每4-6周一次）和时间。在最初的几次中，收集会议的议程，对小组进行调查，以了解他们的需求。到第三次活动的时候，理想情况下，我们希望听众可以自己来运作实践社区，并使其成为一个自我维持的实体。

即使拥有世界上所有的交叉技能，某些任务仍将需要专家。但是交叉技能在这些情况下仍然会有所帮助，因为非专家可以完成一些简单的任务来减轻专家的工作负担，以便专家们可以解决瓶颈。

在短期内，可见的生产力将下降，因为学习和成长总是会在一开始让我们减速。但是从中期来看，它可以提高质量，从而提高吞吐量。

要记住的最重要一点是，技能交叉和技能矩阵仅在人们没有被强迫的时候才起作用。我们可以为大家创造一个大家可以选择去成长，去交叉技能的空间，但是我们不能强迫他们学习。

Mark Levison is a Certified Scrum Trainer and principal Agile Coach of Agile Pain Relief Consulting. With over 30 years of experience in the IT industry, he has been learning and teaching Agile since 2001. Introducing Scrum, Lean, and Agile methods to many organizations, from government departments and banks to healthcare and software companies, Mark has coached professionals throughout Canada.

Mark’s training benefits from his study and writing on the neuroscience of learning: Learning Best Approaches for Your Brain. He has released one eBook, Five Steps Towards Creating High-Performance Teams, authors the blog “Notes from a Tool User”, and is currently developing another eBook based on his online series, “Beyond Scrum.”

译文：Ella Yao

校验：Lance Zhang