敏捷的底层逻辑

6月上旬参加了平安大学的《项目管理MOP》课程的授权讲师培训，课程中包含了“敏捷项目管理”，在说课、试讲过程中，老师也数次引导大家对敏捷进行了讨论。当时答应大家把对敏捷的一些想法分享出来，于是便有了以下内容。有些观点比较大胆，没有经过广泛求证，仅整理出来与大家交流，希望得到大家指正。

No.1

 时代

我们的时代正在变得越来越复杂，也就是所谓VUCA时代。如果试图用最短的语言描述这个时代与以往时代有什么不同，我会说“预测变难了”，这个词也可以换成“决策”、“规划”。无论是企业组织，还是个人，都可以这么描述。

无论企业还是个人，决策者会发现自己陷入了一种无法掌控的生态和网络，几乎无法预测或规划自己的命运，针对价值判断的难度，已经超过了理解范围。变化和转折不经意就会来临，如不能进行成功转型，会则被时代干掉。这是一种如影随形的压力。

这个年代知识更新很快，“一招鲜吃遍天”已经不复存在，不跟紧就可能被淘汰，学习和工作已经无法分开，但去评估该去学什么，怎样规划自己的成长却很难。

No.2

 如何应对复杂

在大工业时代，典型应对策略是“预定义过程控制”，只要有足够的信息和资源，我们就能够分析出事物的前因后果、来龙去脉，就能够做出高准确率的决策，我们也会相信领导可以高瞻远瞩地做出英明决策，会相信有聪明的业务专家帮我们制定出好的生产流程。所有事物的背后，都有用来推导验证的科学公式，即使是精密的汽车，也是可以预测、设计和制造的。

但汽车只是“繁杂”（Complicated），而并不“复杂”（Complex）。

而对于小区门口的马路，或者同处一室的男女，通常并不繁杂，但可能非常复杂，因为你难以预测事物的进展，你无法进行彻底拆解和分析。

对于复杂事物，你没办法掌握所有变量，彻底分析清楚的成本可能很高，往往会超过试错成本，因此“预定义过程控制”是失效的，此时应对方针就应该调整为“经验型过程控制”。

“经验型过程控制”的特点是难以预先定义，结果不可预知，需要先做做看，通过不断尝试获取反馈，然后进行检查和调整，从而灵活地校准方向和接近目标。

“经验型过程控制”在中国的通俗说法是“摸着石头过河”，所谓“敏捷”就可以这么理解，道理很简单。

No.3

 敏捷的总方针

因为复杂，我们要想办法减少复杂，要避免人为增加复杂，需要提高我们的灵活性。

因此，“降低复杂度、提升灵活性”就是敏捷的总方针，是敏捷的底层逻辑。这个方针适合于一切敏捷事物，包含敏捷转型、敏捷团队、敏捷项目管理、敏捷思想、大规模敏捷。

虽然“灵活性”改成“适应性”更恰当，但“适应性”往往难以理解。

No.4

 敏捷的一些教科书定义

敏捷是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力。(Jim Highsmith, 2002)

敏捷是一种基于敏捷价值观、原则及实践的心态或做事情的思维哲理。

业务敏捷：这是一种通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新出现的机遇，在数字时代竞争和繁荣的能力。

No.5

当你谈起敏捷，你是在谈什么

敏捷是个大筐， IT科技领域所有美好的事物都被装了进去。当你聊起敏捷的时候，你在聊什么？

敏捷可以分为“组织、项目任务、个人及团队、规模化协同”四个范畴，这四个范畴是四个独立话题，基本上没有关联。我们遇到的敏捷问题，都可以归结到其中一个范围，思索和寻找答案也需要在这个范围内找，否则疑惑会越来越多。每个范畴也很庞大，都有海量的资料，此处仅做简单说明。

① 首先是组织的敏捷。在这个VUCA时代，决策层越来越难，长期业务指标的完成也越来越难。企业领导们已经认识到这一点，他们更希望高能力的业务前线能帮他们闯出一条路，即使失败也要成本更低时间更短，领导仅仅在背后指出一个方向，同时提供所有支持，鼓励团队去尝试，同时更多放权。这是敏捷转型组织变革的范畴，跟企业性质无关，跟IT也没有必然关联。

② 然后是项目任务。在项目管理范畴里面，没有最好只有最合适。对于目标明确范围清晰的项目，传统方式成本最低，风险最小。但中国的移动互联网行业更多是“应用驱动型创新”，门槛并不高，在风口期资本迅速汇集，竞争迅速激烈。在这种情况下，要求快速交付、快速应对变化，因此诞生了大量适合敏捷模型(经验型过程控制)的项目，无论你是否知道敏捷，你都会不由自主这样做，因为它是符合人的正常认知的。

③ 再说个人团队。敏捷可以是一种心态，一种做事哲理。每个人都可以利用敏捷来提高自己，跟职业并没有关系。无论是个人还是团队，都承认事物的复杂性，坦然和积极面对未知，愿意以“经验型过程控制”的思路去尝试，不断获取反馈，不断校准方向和打法，从而提高成功率，这就是“开放型思维”，也就是敏捷思维。这种根据现实观测来积累经验指导决策的流程，是PDCA的。是能够使人和团队进步的。

④ 最后说规模化协同。面临不确定性，百人以上团队需要形成统一步调，提高整体效率，帮助企业去尝试和快速获得反馈。在平台型企业中，经常有立场不同、目标理解不一致、沟通GAP、责任不清晰等问题，有一些规模化敏捷的方法框架可以帮助平台型、产品制造型企业来解决这些问题，定期评估各产品线的投资回报情况，并能够迅速调整建立起业产研协同一致的节奏，提升整体灵活性。

No.6

 敏捷实践的前提

两个前提为：1）需求是持续变化的、2）实现目标的最核心要素是人

需求是持续变化的：即需要用“经验型过程控制”去应对。

实现目标的最核心要素是人：只有能力高超而且皮实的团队才能更好地去尝试、去检查、去调整。因此，对于决策者来说，人不再是“指哪打哪，无脑听指挥往前冲”的“炮弹”，而是“具备分析能力不断调整方向和参与决策”的“导弹”。炮弹变导弹，就有了灵魂。

企业为了提高灵活性和战斗力，相比以前也更希望团队成长，也愿意付出更多成本去把炮弹培养成导弹。

No.7

 敏捷实践的玩法

1)把长期规划变成持续的固定长度短期规划（短迭代生命周期 Iterations）

①固定长度短周期的决策相对容易做，错了也容易改（降低复杂度）

②从整体来看，规划的工作量不是减少了，而是增加了（降低复杂度）

③固定长度的短周期形成新的协作和工作习惯，保证了稳定的计划性（降低复杂度）

④每个周期都要交付可以用来验收的产物，可以用来做全局检视，以便在下个周期进行调整（提高灵活性）

⑤产物会直接面市接受终端用户的检验，尽快获取收益和真实反馈（提高灵活性）

⑥短周期仍然需要端到端所有环节的参与，很容易暴露内部问题，从而推动内部问题的解决（降低复杂度、提高灵活性）

以下是一些经典的图。

2)稳定团队、密切合作、短线沟通、快速反馈

①只有人才能基于经验持续改进，所以要“激发团队战斗力”（提高灵活性）

②高效沟通、简化沟通有利于提高效率，迅速决策（降低复杂度）

③一些常见的站会、看板就是为了增加沟通效率，简化工作流程（降低复杂度）

④在团队建设、知识工作者管理、沟通方面有大量的方法论和实践方法，相比以前，企业更重视这些的重要前提是 “需求是不断变化的” “实现目标的最核心要素是人”，重要方针是“降低复杂度、提高灵活性”。

3)更提倡端到端团队，而不提倡职能团队

①金字塔型的职能团队的问题在于眼里只有拆分给本团队的若干任务，而没有业务目标，不会因为目标的重要而降低协同的复杂度。带来的后果是体制僵化，反应慢、大企业病。“大企业病”属于慢性病，通常可以带病生存，不一定阻碍业务的良好发展。但面临行业转折、市场竞争激烈、互联网降维打击、处于逆势时，“反应慢、不灵活”很可能就会致命。

②如果各种职能揉在一起，组建跨职能的、专注的端到端团队，则能更好利用短周期来实现交付、反馈、调整、改进，从而找到真正的方向。

③ 面临不确定的业务方向和目标时，只有用专注的端到端敏捷团队来应对，“以目标为导向”这句话才不是空炮。

④相关话题属于组织变革范畴，艰难无比。组织需要敏捷转型的时代前提是“需求是不断变化的” “实现目标的最核心要素是人”，重要方针是“降低复杂度、提高灵活性”。

4)IT领域的问题

①站会、看板、敏捷需求拆分、快速上线、自动化测试、快速发布、技术能力互补。背后有很多方法论、优秀实践，目的都是为了“降低复杂度、提高灵活性”，团队需要进行针对性学习和训练，需要投入许多专业能力和成本才能实现。

②业务方面能看到的只有冰山一角、而大量的基础工作在水面下方，无法短期见效，难以描述价值。当组织不重视时，则从系统平台方面无法实现“降低复杂度、提高灵活性”，无法实现快速交付。

③IT领域需要通过“短周期的交付”来重点高优先级的需求，从而提升业务满意度；需要通过稳定的“短周期”来实现有节奏有计划的工作，从而争取出底层改进的空间；需要通过在“短周期”内实现密集协同，从而使得问题很容易得到暴露，从而容易争取到改进机会。

④如果暴露的问题能够被PDCA，则“短周期的交付”可以持续下去，可以逐步实现“降低复杂度、提高灵活性”。如果暴露的问题得不到改进，则敏捷实践就变成了空炮，站会和看板变成了表演和应付。

No.8

 敏捷方法的三大支柱

敏捷重要方法框架Scrum的三大支柱是“透明”、“检视”、“调整（适应）”。

透明的内涵：所有问题都能够得到简单暴露、目标和过程对所有人都简单可见、工作内容对所有人都能一致理解。

透明是为了“降低复杂度”，是敏捷活动的核心，只有实现了透明，才能得到检查检视，才能得到调整。

No.9

 评估敏捷与否的标准

懂得了敏捷的“底层逻辑”，就会发现在夸夸其谈和天花乱坠背后，“敏捷”是朴素的，简单的。可以立即在工作和生活中应用，但懂得了未必能作对，所以要不断的“检视”和“调整”。

评估做事是否敏捷的最朴素标准就是：是否有利于整体透明，是否有利于得到检视，是否有利于调整，是否有利于降低复杂度，是否有利于提高灵活性。

No.10

关于短期目标和长期目标的哲学

长期目标是模糊的，渐进明细的、需要不断纠偏的。

而长期目标是由一个个短周期（迭代）来组成的，每个短周期的目标必须是清晰的、预定义的、中途不能变更的。

短期目标之间，可以是矛盾对立的，但长期来看又是统一的；短期目标的不断叠加，可能量变引起质变；一轮迭代的目标，包含了对旧目标的否定，而下一轮又会有新的否定，在这个过程中，目标会逐步清晰。这个过程，是符合“辨证逻辑”的。

而只有执着于每个固定短周期的确定性目标，以完全符合“形式逻辑”的方式、以严谨较真的态度去论证、执行短周期目标，才能发现真正的问题，获取真实的反馈，才能够支撑上述的“辨证逻辑”过程。

所以，从哲学的角度来说，在短周期的迭代内，要基于“静态目标”的立场去执着较真；在短周期之间，却又坚决不能“著相”，要基于“动态目标”去大胆否定和坚决调整。

No.11

创新共赢不能仅仅是口号

敏捷底层逻辑不难理解，但“坚持透明、持续规划、持续检视、持续调整”做起来却并不容易，需要长期的“遵守纪律”、“创造价值”、“努力坚持”。只有把敏捷思维内化到骨髓里，才能坚韧不拔的面对不确定性，才能实现“创新、成长、共赢”。

否则一切都是空谈。

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