怎么做才能实现拉通对齐、做好决策支持

他  问

我 答

DP哥，赶紧的，这个XXX项目怎么敏捷?老板嫌交付太慢。

啊，你们不都是已经人肉冲锋了吗，还慢啊？

人肉冲锋这个词说得好。我们都9107了，老板还不满意。本来排期已经是满的，新的需求定下来了，要求也要马上实现交付。

快告诉我，研发效率怎么能马上提升。

扯淡，世上根本没有单纯的研发效率提升这件事。

是突发任务多、还是并行工作太多，还是需求定下来希望马上上线？

从研发动手到上线，现在是几天？这个时候需求产生多久了？

需求是陆续定下来的，产品希望尽快上，跟老板承诺了很快就要上。我们说负荷太重，他们就把大老板抬出来。大老板压下来扛不住啊，压力全在研发这边。

你没回答我的问题。另外我再继续问，大老板是基于什么前提在强迫你们排期呢？

需求产生应该是有一段时间了，只是产品那边拖拖拉拉才定下来。

老板又不了解研发的情况，只能依赖业务方的几行周报或者口头汇报了解情况。我们研发这边的情况，没个20分钟也说不完，老板怎么会有耐心听？

老板拍板了，谁敢说话。

需求方向的确定，肯定是老板之前拍板的，你希望老板知道时间不是你耽误的哈。

还有，你是什么时候知道需求和完成需求细节确认的？

这个需求方向应该的确是1个月之前定下来的，只是产品方案迟迟定不下来，我也就没看，这几天才刚刚定下来。

我明白了。这里面有几个问题，你品，你细品。

1、大老板早就知道这个方向了，早早定了里程碑，但是他不清楚你们在忙什么，也不知道需求方案这几天才明确下来。需求在idea阶段存在的时间过久。

2、你并没有做到前置，提前了解进展和里程碑。

3、老板做出排期决策的时候，决策的依据里面了缺失了需求状态和研发情况。这些情况是他难以自然获取的。

啊，啊？

没明白？我现场从网上给你搜索几幅图？

最近《大决战》挺火，我给你看几幅图，毛爷爷背后是啥，林总背后是啥，国军那边条件好一点，他们在看啥？这些人都是决策者哈。

他  问

我 答

嗯？嗯。

向上的沟通确实有点问题

这些图，用了哪些内容作为决策依据？

他们在看态势图和沙盘，决策依据更全面。有目标，有实时情况，综合信息，包括资源，动向，状态。

你家大老板决策用啥，和这几幅图有哪些不同？差别在哪？

我来告诉你，差别在于“透明”和“可视化”。

周报和口头汇报都是推动式沟通，“透明”和“可视化”要求将重要信息以容易理解的方法展示在所有人面前，特别是老板面前，使他能够容易的了解到全面信息，这是拉动式沟通。

你们和产品这是什么协同啊，听起来像防贼一样。

大一点的Feature级别的需求可以分为“Idea”“方案制定”“需求评审”“研发测试”“已上线”。

至少过了“方案制定”的阶段，研发才有可能进行有效的承接和设计。如果一直处于“方案”阶段，老板自然不会找研发的麻烦。

但是每一阶段达到什么要求，才能流转到下一状态，这个需要你们自己定义，这叫“DoD”（完成的定义

Definition of Done）

得了吧，你们还差得远。

不过团队或者项目级敏捷实践的核心是“透明”，定义和不断提高DOD也是必须的实践。

你觉得他应该关系什么，可以是以下的

1、需求Epic、Feature的当前状态。

2、整体核心流程图。

3、里程碑图。

4、业务收益表。

好处需要你自己去试，我们不能把决策的压力都扔给领导，对他也不公平。还是需要提供尽量多的决策依据。

大道理都是相通的，没那么复杂，DevOps有个三原则，或者叫做三步工作法，流动原则、反馈原则、持续学习与试验原则。

建议去了解下。