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关于“PMO与变革”的思辨

239 2023-07-21
变革 PMO 质变 PMBOK DP

看了新版《PMBOK》中关于PMO的描述，还是很欣慰的， DP哥坚持的“赋能型PMO”以及“管理治理两手抓”的观点是合乎PMBOK要求的。

下图是《PMBOK》对于PMO的一些说法。

 DP哥偶尔会有小小福利，看完本文，可以 赠送《PMBOK第七版》中英文电子版 。

很明显，新版PMBOK要求PMO要有变革管理能力，而且要在变革方面做出贡献。
那么问题来了，啥是变革？变革的套路是什么？
变革：
在这个社会经济环境持续变化的VUCA时代，转型与变革将在未来若干年里是企业最主要的一个问题，企业只有快速应变才有可能活下去，变革管理将会成为企业生存的基本功。
而提到变革管理，不能不提约翰·科特，他研究了许多成功实施变革的企业，制定了一个经典的八步模型：
树立紧迫感、组建领导团队、设计变革愿景、沟通变革愿景、善于授权推动、积累短期胜利、促进变革深入、成果融入文化。
详细内容可以自行去搜索，这里就不搬运了。
本文谈一谈DP哥对于“PMO与变革”的观点。


01
本话题的来源：关于“南望王师又一年”式的吐槽
大概两个月前，参加了一个同业聚会，有个伙伴吐槽说，他的领导不理解PMO的价值，也没提供什么发展空间，只能干些沟通协调的活，他简直就是个专门定会议室的，毫无价值感；而且，在他的组织里面存在很多低效的事情，想搞敏捷实践，搞敏捷转型，但没法获得领导支持，不能从上而下进行变革。
DP哥问，你想怎么做呢？
他首先摆出了“科特八步”：
树立紧迫感、组建领导团队、设计变革愿景、沟通变革愿景、善于授权推动、积累短期胜利、促进变革深入、成果融入文化。
然后又摆出了“SAFe实施路线图”：
到达临界点、培训先锋、培训管理层、 创建卓越中心、 识别价值流和敏捷发布火车、制定计划、准备启动发布火车、培训团队、启动并辅导、启动更多、扩展到投资组合、开展火车调度、 加速
他表达了对这两个套路的憧憬，然后重复吐槽自己的组织，明明存在这么多低效的事情，却又没有人发起变革和敏捷转型，更不用提引入敏捷教练了。他沉吟半晌，最后脱口而出：
遗民泪尽胡尘里、南望王师又一年！
DP哥一口未及下咽的茶水，扑面而去。
怎么，你的领导都是兵痞军棍蛮夷吗？

DP哥当然也思考了这个问题。
作为PMO应该如何理解变革？
站在PMO的立场应该如何理解变革八步和SAFe实施路线图？
PMO应该如何应对类似问题？

DP哥抛出自己的观点：
作为PMO，不可以把“变革八步法”和“SAFe实施路线图”作为变革实践的唯一指导方针或者变革过程的全部。“变革八步法”或“SAFe实施路线图”只是在某个阶段的原则方法。

下面说一下思辨过程。


02
思辨过程

No.1

 先看点底层哲学


无论是什么变革，或者变革什么，都是两方的斗争。
两方彼此是互相存在的意义，是对立统一的。
随着变革举动的不断展开，最终会量变引起质变。
而完成一个阶段性成果后，后续的举动中就会包含对该成果的巩固、扩大、改善，可以理解为一种螺旋式的否定，变革在这种否定中持续深化。

这个道理并不难懂。但是……

No.2

 是量变的开始、还是质变的开始


请仔细阅读和理解“变革八步法”和“SAFe实施路线图”,

请思考5分钟，它们的第一步，是量变的开始，还是质变的开始？
科特八步：
树立紧迫感、组建领导团队、设计变革愿景、沟通变革愿景、善于授权推动、积累短期胜利、促进变革深入、成果融入文化。
SAFe实施路线图：
到达临界点、培训先锋、培训管理层、 创建卓越中心、 识别价值流和敏捷发布火车、制定计划、准备启动发布火车、培训团队、启动并辅导、启动更多、扩展到投资组合、开展火车调度、 加速


你会惊奇的发现，它们是质变的开始！！！

为什么？
你看懂了吗？
怎么发生的？
来源于哪里？

答案很明确！这两个套路的开始，是来源于组织的变革决策！

变革八步的第一步，增强紧迫感，是变革领导者增强了员工的紧迫感。
第二步，建立指导团队，是领导者组建有足够能力的指导团队引领变革。
 
而SAFe的转型实施，是在CXO的决策基础上，由外部顾问协助来完成的。
第一步，到达临界点或者到达时机，指的是CXO和顾问一起确定目标、完成决策、顾问入场。
第二、三步，培训先锋和培训管理层，就是自上而下的宣导。

决策层已经决策，强大力量已经产生，对于组织中的每一分子来说，都要面对来自这一决策的力量，因此，这是质变的开始。
质变已经开始，变革的推动即便仍然很难，也绝不会无路可走！
无论道路曲折与否，无论最终结局如何，这个变革都会切切实实发生。
在这个过程中，PMO当然要产生重要贡献，甚至是变革的主要推动者。
按照了PMBOK要求，在组织变革的过程中，PMO需要：
关注关键举措
制定智能和简单的流程
培养人才和能力
鼓励和促进变革文化

那么问题是，是什么导致这个质变的产生？决策层基于什么去做的这个决策？
这个问题通常难以回答。
所以真正的问题是，在质变之前，对这个质变的产生，PMO应该如何发挥作用？

No.3

 关于决策


在这个VUCA时代，企业决策者会发现自己面临的是一种无法掌控的生态和网络，预测或规划越来越难，价值判断的难度，甚至经常超过理解范围。
决策者在方方面面会面临无数问题，而且要负最终责任，无锅可甩。
如上图所示，决策者身上已经被插无数飞刀，而更多飞刀还在向他飞来。
因此，对于决策者来说，针对变革的决策，从来都是极其艰难的。
也就是说，这个质变的产生或者启动，是极其艰难的。

No.4

 PMO怎么做


前边提了一个真正的问题，在质变之前，对这个质变的产生，PMO应该如何发挥作用？
其实很简单：用底层的辨证逻辑来考虑，答案就是量变引起质变。


PMO要深刻理解量变与质变的对立统一关系，驱动力所能及的改进，不断积累量变，默默为决策者减少插在身上的飞刀，保持耐心，促进质变的产生。
说到这儿，感觉又回到了亘古不变的主题，持续改进，PDCA。
PMO可以做的事情太多了，比如说：
1、项目流程优化：基于流程集和工具来运行项目群
2、资源匹配优化：基于角色胜任度来匹配项目资源
3、知识经验复用：利用工具和平台来萃取经验和管理知识
4、建立可持续协同：文化建设、团队级敏捷实践
 
当质变来临之前，要保持耐心，毫不懈怠，持续改进，积累能力和影响力，积累量变，不断向质变的方向推进。
而在天平倾斜摇摆的时候，PMO要果断快速抓住战机，协助决策层推动质变产生，这个窗口期可能很短，要时刻准备。
当质变来临之时，PMO当然要做好先锋，加入变革领导团队，承担卓越中心职能，共同做好质变的推动。
虽然PMO的发挥空间会受制于组织管理者的认知，但无论如何，作为PMO，要具备PMBOK要求的以下能力：
  • 培养交付和面向结果的能力
  • 保持“大局观”
  • 持续改进、知识转移和变革管理
 作为PMO，你要立足于组织立场，不断积持续改进，积累量变，你的内心在呼唤炮火，但最终可能你期待的质变并没有到来，而当你回头看的时候，你却发现，他已经在你身后。
 
王宝强：报告团长，前面发现一家地主大院，墙太高爬不上去，手榴弹也炸不开，请求炮兵支援。
葛优：照明弹！（照明弹升空）
葛优：报告司令员！报告司令员！突击队已经到达北平城下！
   
新版《PMBOK指南》感觉是对以往版本的颠覆，值得认真学习。关注本公众号，发送”PMBOK”,中英文电子版送给你。


如果你想和DP哥交流，欢迎添加本人微信。
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原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU3NTgzMDAxNg==&mid=2247484200&idx=1&sn=57f4200067efbf82a27db5801ce41fe7&chksm=fd1c6247ca6beb5170bc88b4afc4692c11fabe0ba59fa7ee453f5664923f059d6f87c03b1258#rd
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专注于互联网企业的项目管理领域，敏捷实践者！沉淀来自于读书、思考、实践。

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