​也谈”公司真的需要PMO吗”

前几天看了一篇公众号文章，标题为“公司真的需要PMO吗”，这是个很硬的标题。作者是同行，文中提出了一些工作中常见而又难以解决的现象，让我很有共鸣。但文章很简练，仅仅为项目管理部门（PMO）给出了“各司其职、各谋其政，我们就是个串珠珠的”的定位，而其前提又是“满足高层需要一个角色去管理一些东西的诉求”，最终发出了“不要去纠结，努力做你认为对的事”、以及“生存环境不太好，要关注自我发育”的对策。我觉得回答地相对比较表层，就好像挠痒痒，虽然找到了痒点，但没挠够，很难招架得住上图的互联网PUA问话段子。

临近春节休假，向领导汇报工作，谈及技术团队PMO部门的价值和工作内容，部门老大感慨说”项目管理者如果只关注项目管理技巧，那就走偏了，项目管理技巧只能用来补充流程的不足。”我深以为然，这句话看似平淡，实则是过尽千帆的深刻之语，很值得玩味，我就一下子联想到那篇文章，我觉得这句话真正回答了文章所提出的问题，同时点出了技术团队PMO的无奈和项目管理者在核心思维上可能存在的偏颇。

回到 “公司真的需要PMO吗”这个问题，我尝试着基于这句话整理下自己的看法。

对于中国互联网企业来说，企业并不能只靠日常运作取得高发展，而高估值或者高利润更是来自于企业的创新优势。当企业的创新优势消失后，高估值也就随之消失了。因此企业更要去做那些不同于以往的业务创新，去主动适应变化，创造变化。在急剧变化的环境中，创新结果是不可预期、难以掌控的，所以企业希望以项目的方式、通过项目管理来提高对于创新的“可控性”，因此互联网企业本质的生存方式就是项目，项目管理的重要性不言而喻。

在互联网企业中，很多内部的新产品研发项目，很难确定何时开始何时结束，而且总是边想边干，经常没什么计划性；同时各种专业技能的项目成员总是被阶段性使用，往往只有少数人始终不变，在项目过程中反复的获取、使用和释放这些资源就变成了一种挑战。这些因素导致项目管理的复杂度和零碎度日趋上升，项目管理越来越难了。

互联网企业普遍历史不长，都是知识型企业，成本几乎都是人力，每个人都有不同想法，而独立的个体在企业中会形成各种复杂的立场，形成大博弈的局面。面对这种不同局面，PMO团队需要立足于组织立场，快速地跨职能跨部门组织资源，快速形成战斗力，帮助企业提高项目的可控性。由于不同项目有不同的相关方，不同项目的推进方法有较大差异，甚至这里面常规性工作方法已经变得很少，这就对对项目管理者提出了很高的要求。对于PMO部门来说，这是项目群管理的范畴，也是PMO的前台性工作。

互联网行业的竞争日益残酷，领跑的企业会努力建立很高的壁垒，敢于用更多资本去试错，对于失败也更加耐受，而追赶者也并未丧失可能性，根据企业的发展阶段、资本实力、团队演进情况，项目的管理方式也各有不同，敏捷模型、瀑布模型都有适用的场景，而组织结构大抵就是全栈模式或者矩阵模式，或者是不同程度的混合。

举个例子，2021年2月9日，华为创始人任正非在山西接受了访谈，面对记者关于“华为成立煤炭军团”的提问，任正非回答说，““军团”的说法来自于Google，我们是向Google学习的。“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短了产品进步的周期。把业务实行颗粒化，这就是“军团”模式”他还补充说，“是否做“军团”，主要看科学家是否需要编进最前线的作战团队，如果需要就采用“军团”模式，如果不需要就采用矩阵的业务模块模式。”

项目管理是基于原则的工作，而这个原则就是“制度”和“文化”。有一定规模的组织总是会希望在任何时候都能采用效率尽量高的模式，因此希望对“项目管理”本身提出“管理”要求，组织会希望PMO部门能够帮助组织建立和改进项目管理“制度”和“文化”，这是项目治理的范畴，也就是PMO部门的后台性工作。

在互联网企业中，会同时开展多个项目，项目的“项目经理”这个角色也不见得一定由PMO团队成员来承担，而完成项目的资源又不从属于项目经理，这就需要企业设定相应的制度来实现项目治理，具体通常会包括“如何设定项目目标、如何分配项目资源、如何确定项目推进方法、如何监控项目绩效”，总而言之，就是提供项目管理的目标、资源和制度环境。

所以只要组织具有“项目群管理”、“项目治理”的需求，就一定会需要PMO组织，名字可能叫做项目管理部、研发管理部，或者也兼做工程效能，甚至叫做CTO办公室。这就回答了“公司真的需要PMO吗”这个问题。

回到“项目管理者如果只关注项目管理技巧，那就走偏了，项目管理技巧只能用来补充流程的不足”这句话，如果一个PMO成员仅仅专注于项目群管理，而没有在项目治理上花费心力，没能在“建设可靠项目环境、提升组织项目能力”方面有所作为，哪怕是在具体项目上八面玲珑到处都能搞定，本质上也是“走偏了”。

而项目治理的上一层是公司治理，说通俗点就是公司的政权形式，不同企业有不同的经营结构、组织形式、领导喜好，导致PMO的权限以及项目治理的具体内容有很大差异，项目本身又都是“独特的”、”临时的”，经常会导致项目治理工作推动比较困难，或者在某些环节存在瓶颈，此时就需要PMO成员利用项目管理能力和技巧去弥补这些瓶颈问题，在维持的基础上，努力实现持续改善。这也就是对“项目管理技巧只能用来补充流程的不足”的说明。

做项目管理工作多年，经历过很多复杂的局面和困难的场景，也积攒了一些项目管理的技巧和套路，也会得意于别人的认可，以及满足于“逢山开路遇水搭桥”式搞定问题的价值感，但是也需要清醒地去思考为什么会这么复杂和困难，是否在项目治理方面存在问题？应该怎样去解决这些问题？如果一时解决不了应该采取什么应对策略？

PMO团队应该在企业项目治理的工具、平台、流程上下功夫，要考虑以下内容：

1、项目流程化：基于流程集和工具来运行项目群

2、优化资源匹配：基于角色胜任度来匹配项目资源

3、知识复用：利用工具和平台来萃取经验和管理知识

4、建立可持续协同：文化建设、敏捷实践

互联网企业不但要重视经验，重视拥有经验的人才，还应该重视知识积累和复用，重视体系和人才的互动。如果只强调项目，而不强调项目治理，那么企业只是游击队和作坊，难以开展大规模军团式作战。

作为PMO人员，我们不但要拥有高超的项目管理技巧，还应该具备项目治理的功力，要清醒的认识到组织当前所处的项目治理阶段，找到问题点和瓶颈，然后在项目中用项目管理技巧去弥补，同时想法设法去提升项目治理水平，去推动解决根本问题。

在这方面，古人给我们讲了很多道理，要外圆内方，要致良知，要知行合一。

1、无善无恶心之体：我们的世界是不区分善与恶、好与坏的，善恶好坏都是客观存在的；

2、有善有恶意之动：其实善恶好坏都是我们自己的思想认知。

3、知善知恶是良知：我们要能够辨别善恶、分清好坏、辨别是非，这不仅是美好品德还是一种能力；

4、为善去恶是格物：我们做善行不做恶行，做正确的事情，不做错误的事情，都是基于我们对事物的理解。

这就是知恶不为恶，知善为善，这就是格物致知，知行合一。