想要规模化敏捷？别。先简化工作，通过小的事情来取得大的成果。

作者：Jonathan Smart发表于2018年08月18日

Edited by Michael de la Maza& Cherie Silas
@Copyright 2018 Kathryn Maloney All rights reserved

这是该系列的第二篇文章，分享有关组织敏捷性（也称为数字化转型）主题的许多观察到的反模式和相应的模式。

我们正处于数字时代的50年周期的转折点中，正如Carlota Perez在《技术革命与金融资本》中所阐述的那样。在撰写本文时，市值排名前十的公司中有七家是科技公司。不到两个月前，在2018年6月26日，通用电气，作为1896年创建的道琼斯指数的最后原始成员，也离开了该指数，因为其贡献率不到0.5％。2004年，按市值计算，GE是全球最大的公司，而仅两年前，在2016年，GE仍位居前十名。这表明我们正处于转折点，以前的工业企业正在萎缩，具有新业务模式和新工作方式的公司，他们利用技术的重大变革已成为人类组织新的主导形式。

在分享反模式和模式时，值得注意的是，一切都取决于上下文。一种情况下的反模式可能是另一种情况下的模式，特别基于组织当前的文化规范。也就是说，我认为，要说的这个反模式适用于大多数大型，旧的，官僚的，全球化的企业（他们更像马而非独角兽）。

它们基于从实践中吸取的教训，包括从失败中吸取的教训。与许多有才华的人一起，我们在一个庞大的（80000人）、古老的（300多岁）、全球性的、不是天生的敏捷的、高度规范的企业中，践行更好的工作方式（敏捷、精益、DevOps、设计思维、系统思考等的应用）的服务型领导，从20世纪90年代早期开始，那是在敏捷宣言之前的10年左右，当时还用了“轻量级流程“这个词，那时就有以敏捷思维、原则和实践进行变革的个人经验。反模式和模式也基于从社区、从有过相似经历的其他马（而不是独角兽）那里学到的知识。

当开始转变工作方式，提高组织的敏捷性，开始“数字化转型”，在刚开始的时候是最艰难的。变革的抗体很强，有既得利益的利害关系，阻碍更好的工作方式和流动的障碍将达到最高点，阻碍流动的依赖性将达到最高点，理解程度低，带着认知偏见，这些力量非常强大，尤其在没有来自组织的轶事或硬数据来挑战他们的情况下，他们会认为这就是另一场转型（是时候把你的头放在沙子里，让它吹过去就好了）。一个比喻是滑雪。学滑雪的时候又冷，又痛苦，又慢又痛。在开始的时候，在雪地里犁地的时候，是最难的，消耗的能量最多。突破这个障碍，一旦能够平行转弯，享受就会增加，速度就会提高，同样距离和时间的能量消耗就会减少，它就会变得有趣和上瘾。在一个还没有为滑雪准备好的环境中，在质量差的雪地上，让大量的人同时扫雪，互相碰撞，没有足够的滑雪指导员四处走动，这有意义吗？

此外，大型的、古老的、官僚的、传统的组织只有有限的容量和容忍度，以用来进行变革。组织的再学习速率有限。再学习需要组织忘却已经习得的东西，这比从白纸开始的学习更难。行为科学研究表明，认知超负荷是拒绝改变的主要缘由。认知推理是有限的，很容易枯竭。Wendy Wood博士的研究表明，人们每天做出的决定中，约有40%不是决定，而是习惯，而这些习惯中的大多数，从传统工作方式转变为新工作方式过程中，都需要被忘却。

“刻意为之的思维模式是很容易脱离轨道的，有回到习惯性行为的倾向。百分之四十的时间我们没有在考虑我们在做什么。习惯让我们专注于其他事情……意志力是一种有限的资源，当它耗尽时，你就会回到习惯上来“（来源）

如果变革没有被内化和嵌入，而是以一种宽泛的方式在一个组织中强制推行，它就会像一个巨大的弹性带一样，一旦某个命令式推动大写“T”转型的领导离开了，这个组织（人们的习惯和编码式的流程）就会重新回到以前的工作方式。最好的情况下，一个大型传统组织也需要3到5年的时间来发展新的肌肉记忆。而且没有持续改进的结束日期。有关此主题的更多信息，请参阅Barry O'Reilly的《Unlearn》（2018年11月）一书。

这种方法也没有活在自己的价值观里，也没有应用自己的原则。它并没有运用敏捷思维来提高组织的敏捷性。它是一个大批量、大爆炸、大风险的方法。它正在以一种与同事要求的变化相反的方式处理变革。

根据Parkinson定律， “工作会为了要填补完成工作所需的时间而扩展”。

我提出一个推论，即“ 过程、控制点和标准根据雇用的审计和控制人员的数量而扩大”。这是一个没有争议的空间（例如，没有人关注于优化工作方式）

Parkinson接着说， “在一个官僚机构工作的人数每年增加5-7%，而不管需要做的工作变化（如果有的话）有多大”。

他引用了两个因素：（1） “一个官员想要多个下属，而不是竞争对手”和（2） “官员互相为对方创造工作”，他以英国殖民地办公室为例。从1935年到1954年的近20年间，仅从和平时期来看，殖民地办事处雇员的平均增长率为每年5.89%（在每年5.24%到6.55%的范围内），而大英帝国在同一时期从1700万平方英里缩减到400万平方英里，缩减了76%。殖民地办事处的规模与帝国的规模成反比。

在发现帕金森定律之前，在帝国范围内的这些变化反映在中央政府的规模上，是合理的。但瞥一下这些数字，表现出员工总数代表着不可避免的增长的自动化阶段。而这一增长，与帝国的规模，甚至它的存在都毫无关系。”（Cyril Parkinson，1955）

拥有多年组织创伤和百年陈旧的工作方式的这些大型、古老的企业，他们的低效和官僚将达到其营收可以支持的顶点（在数字时代，可能无法支持），这就是为什么该组织应用规模化敏捷框架，并在整个组织内一次性完成，不是一个最优选择的一个原因。

在规模化敏捷性之前，缩小组织的规模，简化工作是很重要的（而不是规模化大写“A”的敏捷，因为这是做敏捷，而不是变得敏捷）。

通过小的事情来取得大的成果

从小团队、价值的一小部分和小投资开始。

“ 先做好再规模化”（谢谢Cliff Hazell）

不要一个大爆炸式的，在曲线上有一个大的下探的转型，我们要通过早期的，频繁的和小的价值的切片来实现一个大的结果。

追求与结果相一致的进化和持续转型，将一系列较小的变化曲线连接在一起。从自然易被接受的地方开始，自然的冠军。这种下降并没有那么深，学习和反馈也更快，风险也更小，那些无论过去公司如何，仍然一直在努力着的冠军们，最有可能带着一种成长性思维和个人应变能力，在组织丛林中走出一条路。

作为一个例子，我知道有一个场景，其中有一个大约100人的团队曾多次尝试以瀑布式的方式交付业务价值，但都失败了。随后，任命了一位有成功交付记录的领导，成立了一个由五人组成的团队，用敏捷原则和实践工作。在12周内，有一个产品交付到了客户手中，在一个生产环境中，解决了客户的需求，并提供了非常需要的学习和反馈。从那开始，尽管由于在第一条业务线的成功，所支持的业务线范围显著扩大，但团队规模并没有增长到三个团队以上，每个团队9人或更少。

强制最初的100个人申请一个规定动作的认证，重新申请一个不同头衔的职位，并使用千篇一律的方法，并不能解决当时内在的臃肿问题（这不是一个100人的问题，事实上100人是这个问题的一个很大的部分），也不能将这种改变内化，让它从内部来，以此建立一个学习型组织，不对上下文进行优化是成本昂贵的，并没有最大化的业务成果和客户满意度。

对于大型组织，我们采用的方法是，这里有多个业务部门（每个业务部门本身就足够独立可以成为一家独立的公司，而实际上过去也确实是，具有自己的文化和故事传说），从小事来实现大的成果的方法可以分形地同时进行（同时限制在制品）。每个业务部门都在肥沃的土壤中进行一系列有限的小的变化实验，并由一个小的中央的使能中心（CoE）来提供服务型领导力支持，和应对冒出来的组织障碍。敏捷的理念是以赋能形式应用的，而不是对方法的详细规定（在护栏和通用词汇范围内）。而这又可以在子业务部门级别完成，以此类推。来自每个业务部门的代表以虚拟团队的形式每周汇聚在一起。运用敏捷的思维方式，业务部门或子业务部门的代表组成的所有虚拟团队的规模都是敏捷的团队的大小（个位数）。它可以快速发现常见的组织约束，并可以蜂窝式集中的去缓解这些约束。

我们过去犯的一个错误是从团队层面开始横向发展（更多的团队），再加上高层的支持。然而，即使有特定的针对性的培训，这也可能无法吸引一个或多个级别的中层管理人员，也就是所谓的冻结的中层，或更友善的说，压力的中层，因为在变革中并不总是有一个清晰的角色的定义。这是大型组织中任何文化变革的一个共同特征，并不是对人本身的一个反映，而是对他们所处的环境，以及承担了这些角色的人如何参与到这个变革中的一个反映。

一个个人的经验是，当开始小的事情开始，从人的角度出来，是指从一个组织的垂直切片开始。领导团队是1号团队。在现有的组织结构中，让一个垂直的组织中的成员自愿先行，包括各级领导，最好是那些领头者，并尽可能少地依赖其他团队。理想情况下，这是与价值流/产品/服务一致的，而不是角色专业化的一致，例如仅仅是业务分析师，工程师或项目经理。中层管理者，不管有多少层，都有明确的角色，在工作方式上的持续改进上，根据丰田教练模式教练与被教练，随着多层的投资组合看板被采用，将工作以集中在可视化和限制在制品上。

这并不意味着没有使用规模化敏捷框架。由每个团队和领域来决定什么最适合他们。每一个框架都是一个有价值的知识体系，可以作为一个很好的出发点。在某些情况下，他们可以提供一个通用的词汇表，在所有情况下，这都是关于在您独特的环境中去尝试，看哪些是行得通的，重点放在更好的业务成果上（根据我之前的文章）。我们的目标是避免框架原教旨主义，而宁愿成为信仰一切宗教的人。有关此主题的更多信息，请参阅Dan North那篇关于蜂拥的优秀文章。

同样，在开始的时候是最困难的，因为组织的其他部分并不是为持续的做所有事情而建立的。几年来，支持型的职能部门（政府风险合规类职能部门、信息安全部门、合规部门、审计部门等）的工作方式也取得了良好的进展，这些职能部门提供小而频繁的、比关注合同更关注对话的，支持多领域的、长寿命的小型团队，这些团队与价值流对其，并与上下文背景相关，不是一刀切的。

为了帮助扩大学习，克服障碍，采用更好的工作方式，我们有一个模范社区。会员有很多好处，例如额外的培训、外部讲师、共享学习，以及通过拉虚拟的安灯绳来确定优先级。你不需要成为模范就可以加入，这是自愿的，而且有一种心理契约，团队同意努力成为模范，全情投入，专注于可衡量的业务成果（而不是活动或产出）。这些团队始终表现出卓越的成果（例如平均减少23倍的生产事故），为受硬数据影响的批评者提供硬数据，为情感认同者讲述故事，通过有丝分裂的方式传播更好的工作方式。

英国政府数字服务部（GDS）也采取了类似的做法。引用前政府数字服务部的敏捷交付主管Adam Maddison在2016年剑桥敏捷大会上的话：

“ 我们在政府数字服务部的规模化方法是什么？不要规模化。但我们确实有许多大型项目。”

“ 在政府数字服务部，我们绝对没有忽视规模化框架。如果这些框架的某些特性真的提供了价值，我们很乐意使用它们。但我们绝对不拘泥于任何方法论或框架。我们将始终根据自己的用途调整特性。”

无论是在政府数字服务部还是在我们的案例里，用路线图都阐明了“通过小的事情来取得大的成果”中的“大”一词，该路线图阐明了长期价值流/产品/服务的战略目标和季度业务成果。这些又像洋葱圈一样，作为结果而非活动，被分解成垂直的小块价值，通过持续的做每件事来交付。通过许多小步骤和不断的学习来取得大的成果。

Jon leads Deloitte’s Enterprise Agility practice, helping organisations to deliver Better Value Sooner safer Happier, through the application of agile, lean and DevOps principles and practices, organisation-wide.

Previously, Jon was leading on Ways of Working globally across Barclays Bank, which is 328 years old, with 80,000 colleagues in 40 countries. After three years, teams are on average delivering three times as much in a third of the time with 23x fewer production incidents and the highest ever employee engagement scores.

Jon has 25 years’ experience of taking and leading an agile approach to change. He and his team is the winner in the category of “Best Internal Agile Team” at the Agile Awards 2016.

译文：Ella Yao

校验：Lance Zhang