敏捷圆桌派|对话Jeff Sutherland-直播回顾

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Jeff Sutherland解读敏捷领导力

圆桌对话1-王勇（云加速CEO）

当我们在软件开发中应用VSM方法时，精益是最重要的原则。VSM方法是从典型的硬件产品管理者丰田（Toyota）那里借来的。我想请教一个困扰我一段时间的问题。当我们将精益原则或价值流管理方法（Value Steam Management methodology）应用于软件开发和硬件开发时，两者之间的区别是什么？

当我们开发 VSMP 产品时，我们面临着“代码后”流程的挑战，这与丰田非常相似，但与“代码前”非常不同，同时这是一种非常创新和动态的过程，因为“人”是一种机器，可以产出规划文件、建筑设计或源代码等人工材料。你对此挑战有何看法？

——王勇（云加速创始人&CEO，DevOps领域连续创业者）

Jeff Sutherland: Scrum 起源于精益，Takeuchi和Nanaka创造了scrum这个术语，当时他们正在寻找世界上最好的精益硬件团队。20 年前软件的变化比硬件领域要快得多。所以我们不得不做出调整。但现在情况发生了变化。最好的硬件公司，比如萨博(SAAB)，（他们就使用Scrum来建造战斗机）告诉我们，现在很多硬件都是用软件来实现的。比如，设计首先都是在CAD中完成的，然后在模拟器中运行它，只有当它能完全工作的时候，才能开始创建这个部件。而今天，许多部件都是由3D打印机制作的，几乎是由软件运行的。因此硬件开发人员的心态需要改变，在今天，硬件就是软件。

特斯拉的总装线上每周进行20次变更，他们的做法是不同的团队负责不同的模块，每个模块的背后又有多个团队（就好像灰度发布一样），这样可以在不停下生产线的同时构建新的组建版本。然后直接在生产线上替换模块的新版本。他们可以在生产线上（生产环境）每周进行 20 次类似的变更。每辆车都要经过大量严格的自动化回归测试，这样才能确保下线交付的汽车正常工作。因此生产中的价值流应用在软件和硬件之间的界限已经变得模糊。

谈到做价值流分析，比如我们和丰田美国合作过一个大项目，这个项目持续5年，有200人的规模，但他们什么也没做成。我们进行了价值流分析，流程效率为0.02%。

当我向管理者展示时，他们很不高兴。他们说你这样不公平，你让我们看起来很糟糕，你不了解丰田的政治形势。我说，你是丰田，流程效率是你的首要衡量标准，你需要解决这个问题，于是我们裁减了员工，从200人减到20人，在六个月内，我们部署了数千家经销商。当我们这样做的时候，丰田公司说，哇，scrum不仅仅是一个小的改善（Kaizen），它是一场变革（Kaikaku），你改变了组织。在引入改善的过程中让他无限变快。

我们不关心到底是硬件还是软件。在当今的最卓越的公司中，这两者的界限非常模糊。软件正在创造一切。

所以最终还是思维上的变化。人们需要意识到情况变了，我们在软件中提倡的基于组件的架构也同样可以运用到硬件上。硬件的变化速度与软件的变化速度一样快。

圆桌对话2

最近几年，很多企业都在谈论敏捷教练，一些国内企业在以发展敏捷教练社区而闻名，他们在内部利用敏捷教练来完成转型工作，那么您敏捷教练有什么看法？您是否认为敏捷教练与Scrum master有一定的相似之处？您认为敏捷教练的职业前景如何？

——肖然（CAC中国敏捷教练企业联盟秘书长，China Agile Coach 联合发起人，中关村智联联盟副秘书长）

Jeff Sutherland: 在Scrum中没有任何管理者（manager）。Scrum Master需要进步，他们不仅需要成为Scrum Master，还需要成为Scrum教练（coach）。敏捷教练是公司的重要的一部分，目前敏捷教练们正在培训全世界的人。

以我们与日本丰田公司的合作为例，丰田公司认为只依赖培训是不够的，我们合作的日本公司部分归丰田所有，他们将成为丰田的敏捷教练。丰田公司认为，标准的Scrum培训效果不好。因此，我们与丰田合作了两年，研究真正有效的，能让丰田公司变得更好的培训是什么（Agile Education的起源）。

当我们开始这样做之后，全世界有很多培训师都想参加，所以我们向全世界的培训师开放，就像我们向某些组织开放一样。我们有 4-5 家非常大的组织，全球著名的农机巨头迪尔公司

（John Deere）就是其中之一，他们想在公司内部建立自己的培训和教练组织。

因此，我们将这些公司纳入我们的敏捷教练计划，就像我们对自己的员工所做的一样，我们对敏捷教练进行注册。我们使用注册这个术语而不是认证，为了让Scrum Alliance 舒服一些。

经过注册的敏捷教练可以在公司内进行培训，培养公司的敏捷领导力。从长远来看，我们相信，在公司和组织内部，尤其是在大公司中，建立自己的敏捷教练和培训能力，是真正取得长期成功的唯一途径。

迪尔公司（John Deere）在新冠疫情期间的股价上涨了300%，当年董事会授予敏捷教练团队公司的最高奖项，因为他们创造了约翰迪尔百年历史上最好的一年。之所以取得如此成功，是因为敏捷教练成功赋能了内部团队。

圆桌对话3-任文永（爱博医疗机器人联合创始人）

Scrum 敏捷项目管理方法如何适应不同社会文化背景团队成员的项目管理，团队中的文化背景差异对于实施 scrum 会有哪些影响？

——任文永（爱博医疗机器人联合创始人）

Jeff Sutherland:  Scrum能用在任何国家，但是每个国家都有自己的挑战。

在美国，我们有一种牛仔心态，每个人都想做什么就做什么，很难完成任何事情。所有敏捷开发人员都认为敏捷意味着「我可以做我想做的任何事情」，所以我们必须克服这一点。

在印度，一切都看起来很好，当你告诉团队这个项目要准时。他们会说「是的，是的」，但直到交付之日，我们也没有完成。所以诚实和信任很重要。

坦率地说，这是一个巨大的挑战。中国有什么独特之处呢？我曾与一些中国的管理者合作过。他们好像很喜欢雇佣初级的开发人员，并对他们进行微观管理，这是一种常见的心态，他们总是想告诉其他人该做什么。曾经有一个中国公司到美国来访问我了一个星期，我们到不同的地方培训和咨询。他们打算回去创建自己的敏捷。他们将创建一个自己的敏捷宣言，允许每个人对每个开发人员进行微观管理。其实这个方法是行不通的。

我认为中国的开发者很棒，他们总是可以很快很创新，也很聪明，所以我认为，中国管理者更大的问题是拥有开放的领导能力。

纵观那些伟大的中国开发者的敏捷之路，他们的生产力和创新力可以实现爆发式增长，我认为这是一个挑战，也许是领导层在中国真正需要解决的是这个问题。

圆桌对话4-黄亮（蔚来汽车高级总监）

对于敏捷团队来说，他们大多是跨职能团队，包含多个领域的专家，如产品、开发、测试、设计、架构师等。在大型技术驱动型公司中，整个研发通常在技术领域组织，这意味着或多或少存在某种矩阵式团队结构：通常是跨职能交付团队和职能技术部门。在该矩阵背后，考虑了交付效率和技术创新/能力建设。然而，对于一家大型企业来说，从组织的角度来平衡这两个方面是很困难的。对于一家公司来说，从职能部门转变为灵活的跨职能交付团队尤其困难。根据你的观察和经验，我想知道你对此有何想法？

——黄亮（蔚来汽车高级总监，软件敏捷交付部 资深专家&企业架构师）

Jeff Sutherland:  这对我们多年合作的所有公司来说都是一个挑战，因为传统公司都有孤立的组织，所以要打破这些孤立的组织，首先要看好，客户真正想要的是什么，交付的价值流，以及您如何建立组织，所以我们有一个很好的解决方案。

因此，在我们的一门课程中（Registered Scrum Master），亨里克·尼伯格（Henrik Nyberg）在一家游戏公司中就有过这样的例子，他们会说他们上市晚了，恐怕会失去市场份额。他们对交付一款游戏所需的时间进行了价值流分析，他们花了两年的时间才交付了游戏，这太长了，因为无论他们有什么想法，当他们完成时可能已经过时了。为了打破这种局面，他们决定在最优先的情况下少打几场比赛，并组建了一个只打一场比赛的跨职能团队。

他们有来自组织各个部门的人员，为游戏的发布做好充分的准备。在某些情况下，他们能够将这两年时间减少到八周。每个人都能够做到跨职能。比如，当设计师完成设计，接下来该怎么做。接下来你要弄清楚，如何才能帮助游戏顺利进行。你可以做测试，你可以做任何事来帮助团队在八周内完成这场比赛，每个人都必须关注这一点。

所以这从根本上切断了筒仓，你所谈论的这类事情是价值流映射，所有这类东西都可以帮助你找出好的，我们如何瓦解筒仓。要获得一个八周而不是两年实现的价值流，这才是真正的问题。

我再举一个例子，一个 100 人规模的软件公司做scrum已经三年了，他们是一家初创公司，所有人都在做scrum，但都做得不好。因此，他们面临的一个挑战是：只有一个QA经理，但在scrum团队中没有QA人员。这将导致严重的延误。

我建议公司的敏捷领导者对下一次发布进行分析。如果领导者与团队中的测试人员一起进行一些测试，那么测试的速度要快得多。可是他们从两周的sprint中获得数据需要24倍的时间，因为需要25倍的时间才能获得数据。

如果他们打算在两到三周后进行测试，他们首先必须重置系统以复制错误，然后花半天时间一起尝试解决这个问题，然后当他们得到系统时，代码自错误出现以来发生了更改，现在，当你尝试修复一个错误时，你会产生其他费用。现在把这件事提交给高级管理层，问他们将要做什么。

他们想花24倍的时间吗？值得称赞的是，美国海关与边境保护局负责所有的发展。你知道，我真的很喜欢QA经理，他是个好人。如果有必要，我会解雇（虽然我很不希望这种事情发生）。所以我希望你能让我们加入，做你们公司的敏捷教练，在团队中再次进行测试，得到这个加速度，我们需要让每个相关人员都能很好地工作，需要组建一个跨职能团队来弥补这种延误。

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