数字化团队的需求管理，最小化Output，而不是最大化

数字化部门的需求管理与产品规划摘要

数字化部门面临的挑战包括需求来源的多样性和复杂性、难以制定统一规划以及与业务场景的距离。这些因素导致产品规划常常被视为笑话，而产品角色则是数字化部门顺利运转的关键。

尽管需求评审会被用作需求管理，但这种做法未覆盖产品或功能的完整生命周期。产品在市场上的应用和价值创造需要通过指标来衡量，且需考虑产品的淘汰机制。数字化部门作为成本中心，其产出投入比难以计算，使得管理层往往只能通过功能堆积来证明员工的工作饱和度。

传统企业中，产品管理的本质应当是用最少的输出（Output）获得最大的结果（Outcome）。然而，实际情况是，需求管理往往只关注短期产出，而忽略了产品的长期价值和生命周期管理。

为了改进这一现状，建议提升需求评审会的作用，从一开始就考虑产品的运行指标、监管角色和后续应对措施。同时，应建立产品评审会定期审查产品组合的状态，加快试错和淘汰过程，以减轻团队负担。

最后，需求管理不仅仅是关于技术的排优先级，而是需要建立能够促进组织活跃和健康成长的机制。老袁在B站上同步更新有关敏捷管理的内容，提供了更加详细的见解和建议。

IPD（集成产品开发）模式下的产品研发流程

了解更多

想要了解更多内容？

查看原文：数字化团队的需求管理，最小化Output，而不是最大化

文章来源：

老袁讲敏捷

扫码关注公众号