文化篇：公司为团队成长操的这些心

上一篇我们聊了组织结构，比较宏观，关于组织结构的话题还有很多，后面可以慢慢聊。

今天往下看，数字化团队里面最核心，也是最基本的元素了，

也就是人。

关于团队成员，组织可以说是操碎了心。

为了了解每天大家都在干啥，干的咋样，于是就有了周报、日报，各种报表，KPI，OKR这堆东西。

为了让大家成长，还会组织各种培训，逼着大家读书，做题，考证，做学习型组织。

为了给大家解闷，增强凝聚力，公司还会组织团建，组织年会，搞搞活动。

管理层还会常常与员工谈心，晓之以理，动之以情。

但是收效，就不好说了。每个活动的背后，常常都有很多骚操作，有些时候事也做了，钱也花了，最后还是落得员工背后一顿骂。

今天就聊一聊组织希望团队成员成长，到底该怎么做合适。

有一次跟一个做管理的朋友聊到这个话题。

为什么团队里面大家都不爱读书，不爱学习，不爱上进呢？

作为教练：

我是这么问的，为什么大家要读书，要学习，要上进呢？

这个问题应该是第一次有人问。我朋友说，那肯定啊，为了个人的能力提升啊，个人发展啊，将来能够晋升，涨薪，能够有个更好的出路啊。

我又问了，能力提升我们不一定确定，但是读书了，个人发展你能保证么？晋升、涨薪，或者更好的出路，你都能保证么？这些事情的关联性到底有多大呢？

大家都是职场人，如果说有一件事情的概率最大，那就是攒足了经验和证书，立马跳槽到其他公司，应该是换取你刚才说的那些 涨薪，晋升，最好的方法吧？

说完这些话，对面就很沉默了。

同样的道理，公司请老师来培训技能，督促员工成长。常常换来两个结果。一个是怨声载道，另一个是离职跳槽。

结合到传统企业的数字化团队，这种情况会更明显。如果是，成天打杂，救火，做一些不知道有几个人会用的软件，在这种情况下，从成就感而言，同样是做软件开发，一个新兴的独角兽公司或者互联网大厂就相对来说就诱人多了。

大家都会想参与到一个大名鼎鼎的互联网产品里来，与IT行业里的大咖共事，要么做出一个像模像样的东西，要么学到更厉害的技能，或者，赚更多的钱。

这才是大家普遍心中对于成长的定义。

说了这么多，这些都不是组织能给的，或者组织不愿意给的。谁都希望团队成员留下来，老老实实沉下心来把手头上的工作做好，做精。公司花钱培养员工肯定不是为了让他跳槽的。

那么公司该怎么办呢？组织总是需要让自己的团队持续提升的。

该如何处理员工成长和组织稳定这个平衡呢？

这里是我的建议。

第一件事，保持一个可持续的工作节奏。

减少或者去掉强制性的学习任务和意义不大的负担。

如果大家潜意识里，已经建立起一种关联认识，认为学习，就是公司压榨员工的一种工具，那么无论何种学习都是会被抵制的。

如果，公司里的日常已经让员工苦不堪言，加班加点，这时候再提学习，大家肯定是力不从心的。

我曾经了解过一个团队，日常地让员工加班到晚上9、10点，

下班后要在一个题库里做题，做得快的可能半小时，做得慢的可能要2、3个小时。

这还没完呢，晚上还要打卡微信读书群，要摘抄精彩的段落，谈谈自己的心得，发群里。

哦，对了，每天还必须在12点之前提交日报。

就连路上的交通时间都还得打开电脑刷题或者读书打卡。

可想而知团队是多么痛苦不堪。

如果组织决定牺牲员工作为一个正常人的生活，去督促大家学习的话，注定是会失败的。

一个人如果拼到这份上去学习，那多半是铁了心，要离开现在的环境了。

所以，保持一个可持续的工作节奏，是学习的基础前提。

第二件事，建立起正确的成长模型。

之前我们提到，大部分人会认为，参与到一个大名鼎鼎的互联网产品，大公司里与行业大咖共事学习，赚更多的钱，这种叫做成长。这其实是一种原生态的成长模型。并不一定错，但是很片面。

一个公司里，应该有明确的成长模型，有的公司叫胜任力模型，但我更喜欢成长模型这种叫法，因为这是为了成长而定义的。它有两方面好处，一方面，团队更能够了解职场中可以成长的方向，另一方面，管理层也能够更直观地看到员工的成长。

这里我可以给出一个成长模型的例子：

1. 组织影响力，员工是否对组织和组织内其他成员起到了正面作用，发扬组织文化，优化组织协作，帮助他人成长。

2. 技能体系和应用，员工是否形成了自己的知识体系，能够输出知识沉淀，并落地应用，带来价值。

3. 提升企业竞争力，员工为了企业竞争力做出了哪些贡献，在项目中克服困难迎接挑战，或者在专业领域引领变革。

4. 业务影响力，员工是否为用户带来真实价值，与客户保持沟通和信任，洞悉行业趋势，影响客户实现共赢。

这个简化版的成长模型列举了四个员工成长的维度，团队成员无论哪个维度有了进步，都是成长。并不是张口方法论，闭口大道理才是成长。所以当管理层在抱怨团队不思进取，不学习不成长的时候，可能自己也没想清楚，什么样才是成长。

就像一个班级里的孩子，有的天生喜欢数学，有人喜欢语文或者英语，不是每个人都要当科学家，也不是每个人都要当商界大亨。团队里也一样，我们会希望有人成为技术大拿，也会希望有人成为高情商的协调人，也会希望出现一些领域专家。

当我们光盯着某一个方面说一个人没成长的时候，可能他在其他方面已经获得了很大的进步。

当我们把成长模型打开的时候，自然对于团队成员的成长，会更有一个更理性的认识。

第三件事，为成长设定双方预期。

在我经手的团队里，我常常对新人说这样一段话。

我不期望大家能够在这个团队里待上一辈子，我们都知道这是不可能的。但我希望大家能够在这里充实地度过起码2、3年以上的时间，如果时间更长当然更好，但是当决定要离开这里的时候，我会让大家拿着一份漂亮的简历离开。如果需要，我可以为你们背书，告诉其他公司你们在这里的出色表现。

成长的过程必须是双方的，

每个人对自己的职业发展大致会有一个想法，对组织能够给的机会也会有期待。

同时，组织也对团队成员有期待，希望为组织排忧解难，做出贡献。

组织和个人都会找到一个默契点，符合双方的利益。

所以双方要尽可能明确，会有怎样的成长机会，对个人的职业发展会有怎样的培养，他将接触怎样的环境，面对怎样的挑战，会有怎样的同事。

在这种情况下，如果个人有了预期，知道他将面临的挑战和未来，自然而然会努力学习必要的知识。

同样，组织也有预期，大致这个人的稳定期会有多长时间，相应的，会对他的工作和培养制定计划。

在实践中，如果个人不愿意对直接上级明说自己的预期，那么可以跟第三方的角色说，教练就是这样的角色。

第四件事，为成长制定反馈机制。

这里就要说到一个心理学的现象了，如果做一件事情，反馈环越短，激励或者惩罚的效果就越好，相反如果反馈环很长，可能大家都不会往心里去了。

举个例子，我对小孩说，好好学习，将来你就能上好大学，找个好工作，赚很多钱！孩子们压根没听进去。

但是我说，好好学习，下周单元测试考100分，马上就能获得同学们的尊重，获得老师的青睐，在班上特别有面子。如果下次单元测试考不好，大家都会心里瞧不起你。

孩子马上就明白要好好努力了。

如果团队个人的成长，能够很快获得验证和奖励，比如应用在项目上，很快就提升了用户体验，增进了客户关系。这就会产生很大的促进作用。相反，如果说学习敏捷知识，眼下没有条件，只是未来在某一天项目可能用得上，那么即使敏捷是一个很好的东西，但是也不会有很大兴趣。

如何制定反馈机制就成了组织里面需要考虑的问题，如果真心希望团队成员成长的话，一个快速的反馈闭环就不可缺少。

制定一个小目标，表扬一个小进步，把成果跟客户宣讲，在企业内部通告一个成功的尝试，这些都是快速的反馈闭环。

实施反馈机制时，有两个坑需要避开，

1. 不停地优化、修改。本来一个反馈环应该是快速的，但是有的领导喜欢发表意见，这里优化一下，那里再改改，拖来拖去把一件好事变成了烂尾工程，最后不了了之，都忘了最初只是制定一个小目标，取得一个小成就，结果啥成就感也没有。

2. 应当避免直接跟指标和物质奖励挂钩，毕竟，学习成长是自己的事，荣誉就是很实在的奖励，个人影响力的建立也是奖励，学习到的技能也是自己的，这些都是自己该有的驱动力。度量指标和物质奖励就有点画蛇添足了，跟指标挂钩，物质挂钩，甚至会起到反作用。

综合下来，团队成员的成长机制中应该有这样几个环节，

1. 建立可持续的工作节奏

2. 建立正确的成长模型

3. 为成长设立双方预期

4. 为成长建立反馈机制

好了，今天系统地聊了聊团队成员成长的正确态度。

一个很现实的问题就是，团队成员成长了，团队hold不hold得住。

尤其是传统企业的数字化团队，能够给到个人的天花板，够不够高，能不能给成员一个成长的空间，这对组织也提出了一系列的要求。

希望管理层对团队成员提出学习进步这些要求的时候，也能够考虑一下组织自身的情况。

B站《老袁讲敏捷》视频同步更新，谢谢收看。