1. 传统行业数字化部门最需要什么

在接触许多传统行业数字化团队之后。大家讨论的内容之一经常是，数字化团队最需要什么。

尤其是在咨询项目中，针对数字化团队的现状或问题，我们的诊断往往会得出一系列结论。

例如：

数字化团队需要增加预算，增加人手；需要提升某些专业技能能力，像数据分析能力，DevOps能力等等；

数字化团队需要优化一些技术架构，例如中台架构，工具中心等；需要搭建组织架构和流程，例如设计评审机制，流程管理机制等。

又或者数字化团队士气不高，协作效率不高，需要敏捷教练等等……

从操作的角度而言，这些都是数字化团队日常工作中的需要，问题会不停的冒出来，因此团队也会不停地被迫做出调整。

如果我们抛开所有局限，只问一个问题，数字化部门最最最需要的是什么呢？如果只能关注一个问题，那么我们应该关注什么问题呢？

我认为答案，首先，应当是最最需要一个好的领导者。

所以关于传统企业数字化的系列，首先聊的是数字化团队领导者自身的问题，明白了领导者身上的问题之后，我们再可以聊其他的问题，团队效能、业务能力、团队成长的问题等等。

而因为种种原因，关于数字化团队领导者自身的问题，大家很默契地避而不谈，而只谈组织人员上的调整，技术架构解耦这个层级的内容。

那么中层或者基层的小伙伴们肯定会说，这个我们可改变不了，领导就是那个领导，我们改变不了TA，也不能解决TA。

当然，如果合理建议和努力工作都确定不能起到任何作用的话，这些小伙伴们还是能做一些事的，例如说，用脚投票。毕竟同样是工作，那不如在一个更好的地方工作。

还有一个选项，就是把这个内容发在朋友圈给TA看（如果不怕第二天被叫到办公室喝茶的话）。

说到传统企业数字化部门的领导者，是有很多挑战的。

首先传统企业的数字化部门代表了数字化转型这种先进的生产力，常常被寄予厚望，能够为组织带来一些新的思路，新的机会，新的增长点，或者我听到最多的，“一个新的平台”。谁不想自己的企业里面孵化出来一个淘宝或者微信呢？

这就天生带来了一个属性，不安定性。这个不安定性如果带来了成功，那就叫创新，如果失败了，那就是瞎折腾。

因为天生的不安定性，数字化部门的领导难免会做不同的尝试，主动或被迫的都有可能，但在不安定的背景下，如果缺乏持之以恒的决心和条件，就基本上可以排除创新成功的可能性，大概率走向烧钱瞎折腾的下场。

相信大部分数字化部门的领导都有这方面的经验。

曾经有一个数字化部门的领导说过一句话，让我印象很深，他说，

“我们现在做的这个事情，可以肯定不会成功的，只是在我的继任者，或者我的继任者的继任者，某一代人把它终于搞成功了。能够记得是我们开启的这个事业，我就很知足了。”

这种觉悟让我很佩服。

总结下第一个挑战，传统企业数字化部门领导必须面对不断尝试创新的不安定性，但如果没有【坚持把一件事情做成】的决心和条件，每件事仅仅都浮于表面，浅尝辄止的话，无论做了1百个还是1万个尝试，都很可能只是原地打转。

第二，传统企业数字化部门常常会面对内部客户或者外部客户，这些客户都是衣食父母。不论得罪谁，都可能让数字化部门受到严重质疑。而数字化团队常常不是公司里完全不可以替代的团队。公司可能削减这个部门的人数，收紧预算，甚至可以另起炉灶，再搭建一支“更听话”的队伍。

这就带来了另一个天生的属性，危机感。（除非公司老总就是自己，或者是自己亲爹亲妈）

危机感驱使数字化团队的领导人，不得不时时刻刻考虑周围每一个客户对自己的评价，市场部门会把业绩不达标的锅甩在难用的系统平台上面，又或者因为开发的产品质量不行，导致某个外部客户对公司整体合作受到影响。

在对外协作的过程中，数字化部门常常努力想推动项目进展，但关键的步骤可能卡在某个外部环节：

其他部门是不是明白具体需求，外部客户是不是配合，项目涉及的外部人员是不是够专业……这些都成为项目的风险因素。数字化团队一线的成员的日常就是与这些风险因素抗争。

但数字化团队的领导人可能因为危机感而频频让步，将问题的原因和压力只放在内部团队成员身上，寄希望于团队成员更努力，付出更多，考虑更周到，期望这样就能够化解风险，让项目顺利推进。

但这往往是不现实的。更多的退步只会带来更大的风险，没有原则只会让项目的不确定因素增加，数字化团队不能代替其他关键角色做他们该做的事情。就像数字化团队不能代替业务团队确定业务内容，数字化团队也不能代替运营团队去确定运营方案。

另外，如果团队的成员们付出了很多的努力，与项目风险斗争，最后只落得背锅和被领导责罚的结果，团队的氛围将会是非常不健康的。

总结下第二个挑战，数字化团队领导会有危机感，那么面对这种特定的危机感，团队领导人应该怎么做呢？无非就是患难与共、坚持原则。

对内与团队患难与共，了解团队遇到的阻碍和风险。最起码做到公平对待团队成员，尊重大家的付出和努力，而不是将所有的问题一股脑丢在内部团队成员身上。

对外需要有理有据地坚持原则，明确哪些事情是数字化团队的责任，哪些是其他团队必须履行的责任，关键性的输入必须由正确的角色给出。

这是基本原则。

听起来是不是再正常不过的要求了，但是相信我，不是所有的领导人都能做到这样。

第三，传统企业的数字化团队是费用中心，不是盈利中心，更多是在后台赋能，或者优化提升，于是很难量化独立产生的价值，或者度量一件事的投入产出比。并不是每多投入1块钱就能确定带来10块钱的收入，也不因为少投入一块钱，就会带来多么严重的后果。

传统企业的数字化团队，不像是互联网公司的核心开发团队，也不是工程和制造这类刚性需求，数字化团队的领导会常常面临“是真的需要吗？”，“够用就行了！”这样的提问。

够用就行了，本来是说对于事情投入合理的金钱和精力成本。不要过度浪费，考虑经济性。但也常常成为得过且过、凑合着过的借口。尤其是在组织上不愿意冒险，过多投入的前提下。

于是这个属性也像紧箍咒一样时刻伴随着数字化部门，经济性。

我们在经营过程中，提倡精益，反对浪费，这些都是整体部门应该做的事情。但同时，绝对不应该以牺牲工作效率、沟通和透明化为前提。这样的节省无异于自掘坟墓。

第三个挑战，在有限的资源下，作为数字化团队的领导，在给定的空间内，需要尽可能利用职权和资源，为团队争取更多主动权。

需要为团队“经营”出一个相对顺利的环境。

例如，为团队争取一片固定、舒适的办公区，为团队争取业务专家的定期支持，为团队争取项目上必须有的关键资源或信息。

如果仅仅是躲在团队后面，指望团队自己搞定，打着所谓“艰苦创业”的口号，是很难赢得团队的信任的，最后最后，又会回到效能低下，人才流失的后果上来。

总结一下，今天唠叨了数字化团队的几个特性，也是我们非常辛苦的，数字化团队领导人所必须面对的几个挑战：

1. 不安定性

2. 危机感

3. 经济性

肯定还有其他的点，我们以后再聊。

单就这三点而言，我也聊了一下我的看法，我自己也曾经是一线员工，也管理过团队，也带领过过创业团队，并不是没有成功案例，自己也犯过错误，也看过别人犯错误，所以对这些挑战有一些体会。

职位越高，错误的危害越大，团队领导人的错误比团队成员的错误造成的危害肯定是更大的，这点毫无疑问。所以应该更关注领导人自身的问题。

但这一期的目的并不是说要求团队领导人必须是个完美的人，而是希望能够让团队明白，团队领导人其实有TA的出发点，也有难做的地方。

同时，尽管有各种难处，也并不是没有解决方案，有很多走出困境的办法，也有很多成功的例子摆在那里，只要团队领导人勇于直面困难，而不是摇摆和退缩，相信自己和团队都能够有很好的成长。