修炼 9 收编罗马尼亚团队

记录到上一篇为止，我已经在咨询公司干了近7年，也就是做了近7年乙方。

- 其中有在客户公司驻场的经历，这种模式叫onsite；

- 也有在自己公司的办公区做交付的经历，这种模式叫offsite；

- 还有一种模式叫offshore，离岸外包。这个词来源于海上钻井平台，可以想象一个远远消失在海岸线之外，在大洋彼岸的一个机构。

用在软件行业，指的是开发团队远在另外一个国家做软件交付。

接下来的几年都围绕着这档子事。也是offshore这档子事完全改变了我后来的职业轨迹。

坐标依然在巴黎。

离开OneBox项目之后，我加入了一家软件公司。

这是一家给家乐福、欧尚、Sainsbury's、美国全食这类大型零售超市做产品数据管理的SaaS公司，这种业务叫PLM（Product Life Management）——产品生命周期管理，公司在这个非常细分的市场里也算是全球一哥了。

这家人数不多的公司坐落在巴黎市中心，一座巴黎味特浓郁的办公楼。公司楼的墙上有一个小牌子写着：“二战时曾被纳粹烧毁，于xxx年重建。”

旁边是一个历史悠久的公园，小巷子拐角连着好几家外国大使馆，路边霸气地停着锃亮的豪车。过街对面是一个据说是非富即贵的高中。小石子路两边的大门打开时，能看见里面老电影里的那种豪宅和庭院。

进公司面试没有问题，招的是性能和自动化工程师的岗位。都是我那时一直从事的领域。

最后一关是质量总监的面试，他是一个英国人，特纯正的英国口音，用skype远程视频。在法语环境里呆久了，英语都快忘干净了，事前紧张地练习了好久。

身边的人事经理问我感觉怎样，我说：“挺好的，对答如流。”

人事经理说：“你当时听懂他的问题了吗？”

但这并不妨碍我俩聊得挺开心。你说你的，我说我的，正常法国人和英国人不都是这么交流的么？

在我进入公司的时期，一场大变革刚刚进入尾声，此前发生了这么几件事情。

1. 公司收购了英国的同行，打入了英国市场。客户、产品和业务都翻了不止一倍，代码和系统随着整合的进行，呈几何倍数复杂起来。

2. 新上任的研发总监CTO，与前任CTO留下的“前朝欲孽”内斗了近一年。最终成功洗牌研发部门。同时，大幅缩减了一线开发人员的规模，留下来的主要是技术经理和产品经理。

3. 公司研发团队与几个大型的软件外包公司签订合作协议，并且大规模引入驻场咨询团队，那时每个周一都能见到一两个新面孔。

   哼，这些乙方！（狗头保命）

我刚进公司的时候，所在的自动化部门已经有一个老同事，叫Rija，马达加斯加人，皮肤黝黑，圆圆胖胖，样子很亲和，但做事严谨，甚至到了较真的地步，是一个性格刚直的技术男。因为资历和年龄都比我长，因此入职时我配合他的工作。

Rija的头衔是技术测试经理，也就是我的顶头上司，负责所有自动化和工业化的业务。

Rija的上级是质量经理Isabelle，我加入公司的时候正碰上她休产假，离开了半年多，我们一度以为她不会回来了。

再往上一层是质量总监，面试我的那个英国人Paul，性格超级好。

再往上就是技术总监CTO了，真正的领导者，精力无限+个人魅力+偏执狂。

爬到CTO的位子估计悬，而且这个位置血雨腥风太厉害了。

我定的目标是爬到Paul那个位置，给自己定了个时间，3年。

当时看起来虽然低低在下，但我下面也有人啊。好歹是甲方，可以管外包团队。

从第一天开始接手海外外包团队的管理，我就想，这是我应该干的事。

最开始带的是一支罗马尼亚的团队，最初4个人，后面进来几个，他们在一个叫Brasov的城市。

六个月后，团队扩大，另一支白俄罗斯的团队加入了我的管理范畴，他们在明斯克。

一年后，一支在越南岘港的团队也加入了进来。

随着美国市场的打开，洛杉矶团队建立，巴黎团队与英国伦敦和美国洛杉矶团队的合作也成为日常。

那时候，除了去楼下喝咖啡和上厕所之外，大多数时间是戴着耳麦的，英语和法语无缝切换。

呼叫中心的接线员应该也就是这个节奏。

第一个故事，从收编罗马尼亚团队讲起。

之所以用“收编”这个词，因为这个团队原本一直是直接汇报给我的上级，算是Rija他自己的亲兵。如果说汇报关系的话，他们汇报给Rija，我也汇报给Rija。再后来，他们处理的项目一个一个地逐渐交给我管理。

即便是交给我管理，但层级上的管理只能是汇报关系。只有互相认可，互相依靠，合作亲密无间，成为一个团队，我觉得这样才叫“收编”。

因为只有这样，在外人眼里，无论是其他团队还是客户那里，都会说，这是“ying的团队”。

上班第一天，下午快下班的时候，Vasilica打电话来给Rija，Vasi是罗马尼亚团队的领队。说写自动化脚本的时候有个问题怎么也解决不了，弄了很长时间，今天有可能不能完成预定的工作。Rija用很“官方正确”的方式批评了他：

“这样的问题很常见，肯定是可以解决的，多查查工具的说明，不要造成进度延后，不然会造成严重的后果。”    

我在一旁听到了这个电话，明显听出来罗马尼亚那边很沮丧。于是找Rija要了Vasi的联系方式，随后便Email了他，让他把问题在邮件里尽量陈述清楚，发给我和Rija。

收到邮件后一看，发现这是我原来经常遇到的一个典型问题。当即skype过去，联机陪他们远程解决了这个问题，从收到上封邮件开始计时，解决问题用了不到2个小时。

“你可以叫我Ying，很高兴能帮上你们，随时call我。”我客客气气地挂下电话，安心地下了班。这是第一天上班，也是第一天加班，办公室里基本上没有其他人了。一看表，8点整。

与其他加班的感觉不同，我帮团队解决了问题，几个真实的人因为我的帮助而获益，这种成就感让人非常开心。

就这样，在平常工作中我不以高高在上的管理者的姿态与团队交流，只是在他们身边，协助他们解决问题——问题总是会有，得让团队知道，我是来帮他们的。

早上上班，开始工作之前，必须skype电话互相问个好。下班前也唠嗑两句，问下有没有困难。时不时地学几句简单的罗马尼亚语套套近乎（我当时有个电子文档，记了好多罗马尼亚语常用句子。）。

我一直喜欢写这种类型的群发电子邮件：

“

Hi All，

I'm very glad/proud to announce that our Brasov team……

嗨 所有人！

我非常开心（或者自豪）地宣布，我们的Brasov团队（罗马尼亚团队所在的城市叫Brasov）取得了怎样怎样的进展……

”

即便是小成功也值得发一封电子邮件，只要公司里有点相关的人都会放在收件地址里。

最重要的，罗马尼亚团队和他们的经理也要放在抄送地址里！都当过乙方，谁不想让老板看到甲方猛夸自己两句呢？

反正发邮件是免费的嘛！

当然团队自身确实也在成长，尤其是Vasi作为领队，成长最为显著可见。团队里有的人是技术流派，技术能力上已经超越我了，能够搞定所有委托给团队的工作，也能够搞定技术难题；有的人是性格外向的，善于沟通，也完全可以放手让他们对接其他部门和团队。

因为需要协作的团队，像开发和产品团队很多也在Brasov。以我多年做乙方的经验，很多时候，让他们同事之间直接沟通，比一个远在几千公里之外的人在中间指挥来指挥去，要高效太多了。

所以，从原来每件事都需要请示巴黎这边，到后来，很多事情的处置权都交由罗马尼亚那边自行决定。在巴黎这边制定的策略框架下，目标相对明确，团队自管理很自然就形成了。

所以不要说自管理很难，自管理不难，难在目标够明确。

帮助团队、赞扬他人、简化流程、充分授权……不得不提的是，我一直在模仿刚开始工作时，我的好项目经理Fouzzi的管理风格。一个好的师父，对人一生的影响都是巨大的。

我这样很快赢得了罗马尼亚团队的信任，他们的工作热情也越来越高，工作效果当然也越来越好。

逐渐地，因为团队给力，相处又融洽，越来越多的离岸外包团队的管理任务移交到我这里来。

这时候，老伙计Rija的身体健康频频出现问题，因为腰椎间盘的问题，有时床都起不来，时常一个星期甚至一个月都请假。

技术测试经理Rija经常缺席，质量经理Isabelle修产假去了。质量总监Paul远在英国伦敦，精力主要在负责英国产品的团队身上。我就稀里糊涂地渐渐成为质量部门实际上最主要的执行人。

本章小结：

作为甲方，严格要求乙方的工作。或者作为上级，严格要求下级的工作，这样无可厚非，甚至越严格，越能帮助他们成长。

但这完全不妨碍管理者在工作中采取帮助和服务的姿态。服务型领导并不是 “老好人” 领导，也不是降低要求、得过且过的领导。

我们常常听到许多老板挂在嘴边的一句话，“我骂你是欣赏你。要是放弃你，连看都不会看你一眼。”

这是一种管理风格，虽然我不喜欢，但不可否认，在需要执行力，攻克困难时还挺管用的。

那么被领导骂，到底是真欣赏，还是职场PUA呢？

我认为主要的区别是看管理者有没有服务团队，有没有伸手去帮助团队。如果只管骂，当需要领导冲在前面解决困难的时候，却又变成甩手掌柜，“这是你的事情，你是过来解决问题的。” 这样说是没办法让团队建立信任的。

在现代敏捷理论里面，团队的文化内核，“成就他人”、“信任和心理安全”、”敢于尝试”， “关注价值”；还有scrum的5大价值观，尊重、专注、承诺、开放、勇气。在很多涉及团队文化的地方，都可以看到成就团队、信任和尊重的重要性，而这是离不开服务型领导的。

“想看后续如何职场打怪升级，如何收编白俄罗斯团队和越南团队。

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