2. 数字化团队的Vision是什么？

1. 传统行业数字化部门最需要什么

老袁，公众号：老袁讲敏捷1. 传统行业数字化部门最需要什么

上一期我们聊了数字化团队最需要的是“一个好的领导人”这个话题。

今天我们还接着聊一个有点相关的话题，就是传统企业数字化团队的vision，也就是【愿景】如何去定义。

第一个问题：

数字化团队需要一个愿景么？或者一个工具型、“听话照做” 的执行团队需要愿景么？

首先，数字化团队需要有一个愿景么？如果我们作为一个纯工具团队，来了任务就执行，是不是不需要一个愿景呢？

为了回答这个问题，我们先问自己两个问题：

1.团队是否需要成长，还是说目前这样就行？

2.团队是否在产出价值，或者产出的价值有没有人在意？

如果两个问题的回答都是肯定的，那么团队的愿景就是必不可少的。

我曾经多次在团队状态评估的工作中，遇到过下面这种情况：

1. 组织很在意团队的状态，希望能有一个分数，说清团队的效能（performance），或者敏捷成熟度，又或者成员能力情况。

2. 但是团队却没有一个明确的愿景或者目标，也没有基于这个愿景的实施策略。

3. 当我们分析团队的日常实践与行业里优秀实践之间的差距的时候，大家都会问一个问题，“我们需要这样做么？”，或者，“在我们这里能做得到么？”

上面说的“团队效能状态”、“愿景和目标”，还有“日常工作实践”，这三者看起来似乎关联性不大，但其实是同一个事情在不同维度的表现而已。

团队效能状态和日常工作中的实践，是团队的愿景目标在团队人员身上的折射而已。

如果团队没有一个清晰的愿景或者目标，那么反映出来的，肯定是团队效能低下，日常工作实践变形、扭曲，KPI也好，OKR也罢，都会带来反效果。

举一个例子，我们统计团队每个迭代完成的用户故事点数量，来度量团队的效率（Capacity），这个实践本来没有错。

但是在组织没有愿景或者目标的情况下，追求团队效率，就是追求更多故事点数量这个维度，最后大家一起做虚高的用户故事点。同时，研发人员会保守地固定用户故事的范畴和边界，以防变更带来的额外工作量，但常常变化是不可避免的，这又增加了沟通成本和需求管理成本，还有其他一系列的损失。

看起来似乎是一堆乱七八糟，乱麻一样的团队问题，但寻找源头，多半是愿景目标不明确带来的连锁反应。

说了这么多，只是说明一个事情，团队愿景和目标这个看起来很虚的东西，其实是一个很实际的、跟日常工作直接相关的事情。

第二个问题：

我们定义的愿景靠谱么？

说回到传统企业的数字化团队上来，团队Vision，也就是愿景是一个怎样的存在呢？

当一个核心产品团队有明确的产品要开发时，团队目标很明确，就是把产品做到最好。

销售团队的团队愿景，就是有更高的销量，更多的利润，更快的回款。

这些都是极其明确非常好定义的，就像氧气一样，大家都知道它必不可少，对它的存在也习以为常，接受度很高。

传统企业的数字化团队呢？

如果说数字化团队的愿景是开发一个创新性的产品，但是往往谁都不能保证六个月之后，这个产品还在不在做。

如果说团队的愿景是修复A、B、C几个bug，或者维护1、2、3几个平台的稳定运行，那又更显得滑稽可笑。

如果说跟业绩挂钩，例如提升30%营业额。又有很多因素不可控，销售和运营等部门如果不支持，这个目标就很难达到。

也有的团队愿景说得非常高大上：

“我们既要发挥核心业务优势创新新产品，又要提升现有数字化业务板块服务质量，同时提升老旧系统平台用户满意度，挖掘新机会点。”

这种内容丰富的愿景配上精美的三层结构图或者九宫格PPT。俨然就是顶级咨询公司给出的战略级规划建议。

听君一席话，如听一席话。

这种白开水式的团队愿景比没有还坏事。什么都做等于什么都不做，对日常工作没有任何指导意义。

所以传统企业的数字化团队的愿景其实不容易制定，影响因素很多，变数也很大，但是一线团队或者中层领导忙到打乱仗的时候，常常会把问题焦点指到愿景目标这个问题上来，让许多数字化团队的领导者们一想到就头疼。

我们常常会评估员工对愿景的理解和接受程度，但这只能是了解愿景的宣讲工作到位不到位。

但如果是愿景有问题呢？愿景不靠谱，逻辑上就不成立，或者已经不符合当下的情况，与现实中不得不做的事情背道而驰。这样的愿景是会很快遭到团队的质疑的，质疑的结果就是团队对组织的不信任。

说一套，做一套是管理上最大的风险之一。

这就是不靠谱的愿景带来的危害。

上面聊了不靠谱的愿景，那么一个合适的愿景就至少具有如下几个特点：

1. 在工作中，如果需要做抉择，那么愿景应当指引团队目标在哪，提倡什么，反对什么，什么该做，什么不该做。

2. 愿景不能与日常的工作产生冲突，不能说一套，做一套。

3. 愿景应当逻辑清晰，站得住脚，这样团队就可以通过努力达到或者接近。

4. 愿景应当体现我们所做事情的价值。

更高级的愿景就有其他的属性，例如，简短有力，号召力强。

例如，美国总统肯尼迪演讲说：我们十年内要登月！

还有一个，忘了是哪里看到的，菲律宾某一届总统竞选时说：

我们要让每个厕所里面都有免费的卫生纸！

这种就是极好的愿景的例子。

我记得有次咨询的时候，客户数字化团队里有个领导说了他的愿景，是“三年后，我希望我们开发出的这款产品最终被腾讯收购。”

虽然引起大家侧目，但大家统一都认为这是一个不错的愿景。

第三个问题：

如何去定义数字化团队的愿景？

我们谈到团队的愿景、使命、价值观或者目标等等，这一系列名词只是为了一个目的，就是有一个指南针，告诉团队，什么提倡，什么反对，什么该做，什么不该做。

此外还有团队文化，这个后面都会慢慢谈。

这里我们不去细分这些名词应该有的区别，我觉得这种咬文嚼字意义不大。这里就统一用【愿景】来统称。

那么该如何定义数字化团队的愿景呢？

在定义愿景之前，有必要收集一些信息，这些信息不一定能直接决定最终的愿景，但会不断地对团队施加影响，因此是一个很好的参考。

第一，收集组织对团队的期望，组织赋予团队的权限。但是这里面的坑在于，组织对数字化部门的期望是不断变化的，而且经常变化得还很频繁。组织给的权限更是随着团队的状态、效能和创造的价值不断变化的。

再强调一下，这些个维度的内容仅仅是作为参考和制定愿景的背景信息。

第二，盘点团队的资产。其中包括团队的软实力和硬实力，软实力包括诸如团队的管理能力、项目经验和文化氛围等等。硬实力包括团队手里的产品、工具、技术、业务或者数据积累。如果团队开发的产品积累了一定数量的真实用户，发生真实的交易，产生真实的数据，那这完全算作是团队的资产。

第三，团队的意愿。团队成员，尤其是核心成员和中层领导，对于团队日常处理的业务和自身的真实能力是有很深的理解的。团队成员也会希望在组织的框架下，能够发挥自己的长处，结合自己的兴趣点，做有意义的事情，如果团队的意愿与组织发展的规划一致，那么太好了，向团队宣讲愿景的过程就会简单很多。大家自然就会齐心协力、干劲十足。

最后，收集以上信息之后，我们需要有一个强有力的领导。这个领导能够结合以上信息制定团队当下的愿景，这与领导个人的喜好和风格会息息相关，如果TA在考虑其他所有信息的情况下，依然做出自己另外的决断，只要他能够说服大家，并带领大家走向成功，那也无可厚非。

反而如果他制定的愿景不靠谱，大家就是不买账，现实中条件也不允许，后果往往可以预料到。又或者领导制定了愿景之后，自己过两天又推翻掉。反复几次之后，大家已经压根不信任愿景这个东西了，大家心知肚明，说一套，做一套得了。

像这样的话，还不如干脆就别提愿景这回事好了。

"Manage is cheap, trust costs."

当领导指挥团队不花钱，但让团队信任领导就太费钱了，所以没事别透支大家的信任。

然而，实际操作中，常常会遇到下面这样的情况。

我们团队不能给出一个有倾向的愿景，也没有一个强有力的领导笃定地站出来：“都闭嘴，听我的，就这么干！”

在这种情况下，我们该怎么做呢？其实，还有一个默认选项，也可以是一个不差的愿景。

我们可以聚焦在，“提升团队效能，提升团队整体能力”。“把团队变得更高效、更和谐”，这些方面。

如果团队有一个第三方比较客观的团队成熟度评估打分体系（一定要第三方，不能既当裁判又当球员），那么我们可以把愿景定为：

“团队成熟度提升20%以上”。

（关于这个打分评估，我们单独开一期聊）

曾经有一个CEO在开年的公司宣讲上就是这么说的：

“我们公司目前是great place to work卓越职场，排名第十四，我们的目标，就是在一年内，挤进前十名！”

足够明确、有逻辑、有价值，这个也未尝不是一个很让人心动的愿景。

如果团队没有一个明确的愿景，那么不妨就把愿景放在团队提升上。等这个阶段慢慢过去，数字化团队整体会更加成熟，领导人也更明确自己该做的事情，那时再定义愿景也许会容易很多。