企业增长战略的认知、成果输出和规划思路

企业增长战略的认知、成果输出和规划思路
这篇内容酝酿了很久，看我公众号的朋友都知道，我的一个核心追求就在于把那些高深的理论、概念或者关键词与我们的工作事项和输出结果结合起来，因为我的名称是践行者。我是实用主义者，从应用价值角度思考推荐。

所以，战略、策略和战役这种高深的关键词，从企业经营、品牌营销的角度来说，到底有什么用处，我们将获得哪些事项支持，哪些成果输出呢？

①使命——社会职能

聊到企业战略，不能忽视一个人：德鲁克。德鲁克认为企业作为社会的一部分，其存在的目的就是为了向顾客提供满意的商品和服务。只有当顾客愿意购买企业的商品和服务时，才能使经济资源转化成财富。企业对于社会的价值之一就在于通过创办企业来帮助更多的人。德鲁克提出“化社会问题为商机”的卓见，认为企业创新不但可以茁壮自己，同样也会方便社会。所以当下这个世界上最大的问题，同时也是这个世界上最大的商机。

从这里，我们可以理解为：企业是一种手段，一种解决社会问题的手段，也就是说，社会问题才是企业的商业机会，你的战略洞察核心在这里。

换句话说，企业使命，来源于你承担的社会问题。选择和承担某一社会问题的责任，就是企业经营的使命。
按照定位思路来说，企业第一个定位，应该是经营使命定位：我能为社会解决什么问题，又意味着社会分工定位，定位一生的使命。也是你的事业。
社会使命，是你做品牌IP的核心支撑原点，这是你的人文体现之“人”。

②愿景——交易成本

愿景，我能得到什么。与使命恰好相反，愿景是一种“索取”的感觉，我努力付出，是为了得到什么。因为没有人愿意一直付出却没有回报。很有意思的是，相比于使命，我们往往把愿景描述地更加委婉。

父母的愿景是：未来孩子会足够优秀，子成龙、女成凤。（从而父母的晚年会在精神上和物质上更加幸福，养儿防老）。

小米的愿景是：和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。（得到用户的心，自然而然，持续从用户那里获取利润。）

企业的愿景，是基于社会问题方案的交易成本来决定的。

企业之所以存在，是因为它降低了问题方案的解决成本。随着企业规模的扩大，内部交易成本又会超过外部交易成本，这样的结果是企业规模将停止扩张。

所以，它是指导企业一切工作的原则，企业做任何决策首先考虑有没有降低这两个成本：内部成本+外部成本。

很多时候，管理是为了降低企业内部交易成本，内部成本看价值观；而品牌营销工作是降低企业外部交易成本，外部成本核心看品牌资产。

为了去到企业想去的地方，需要寻找到一种好的业务战略定位。我的业务是什么？我提供哪些产品和服务？用一套什么产品和服务，去解决社会问题。
这套业务战略，一定要做出交易成本竞争力。

③价值观——创新利润

价值观是我们为做好生意，给自己定的规矩，他就交通法规一样，是说明什么可以做，什么不可以做。

价值观不是抄来的，而是从自己企业做生意的过程中内生出来的，比如三大纪律八项注意，就是在军队和老百姓打交道的过程中产生的。

它来自你创业第一天开始，你们盯下来的待人处事的行为方式，然后每一年再不断修改完善。

价值观是原则，是底线，潜移默化的体现在每个人做事的态度和方式方法上。这些行为上的差别日积月累后，给客户和合作伙伴带来的感受也就不一样，长此以往自然会体现在业绩上。

价值观表达了公司提倡什么，反对什么，是一个想要成功的公司的做事准则。就像交通法规一样，红灯就是反对和打击的，黄灯是需要提醒注意的，绿灯是要支持和鼓励的。

价值观，表面是规则指导，实际是反应企业的好恶和决策逻辑。所以，价值观管理胜过制度管理。

价值观，事实上是人文中“文化”部分的核心原点。你要做IP，核心在于文代表的价值观。

有意思的是，我想把价值观和创新利润结合起来谈。企业利润，结合企业是社会解决问题的一种手段思路，其不应该是表面的经营财务问题，本质还是一种社会责任承担的回报。

这种回报有大大小，核心跟你承担的责任价值大小有关。大小是使命中考虑的问题，这里更应该是针对问题，你承担的是匹配服务，还是引领性价值。

匹配服务，很多时候往往得到的是社会付给企业承担社会分工的一种“回报”。

引领性解决，意味着你有丰厚的利润，这是对企业创新服务的一种激励。如此，才是推动经济发展的原动力。

这种创新，不是科学发明，而是将这个发明用于建立一个新的商业组合。这种丰厚的利润，是你创新应用的回报。这种创新，是知识产权（技术创新）+心智产权（商业模式+品牌）。

· 技术创新：技术创新仅仅是少数企业的特权，只有 0.1% 的企业能掌握核心技术，比如华为；

· 商业模式：中国能在商业模式上形成突破的企业应该不超过 1%，数字化时代使得互联网企业具有代表性。

· 品牌：企业要不通过技术创新、要不通过商业模式创新、要不通过品牌创新在市场上建立差异化、获得竞争力、建立流量主权，从而让企业在这个超竞争时代生存下去。

无论那种生意，那种方式，用第一性原理，商业上追求的：无非是聚焦、成本、利润、增长或是积累。
说白点，丰厚的利润获取，需要独特的经营活动定位。一套独特的经营活动和独特的成本结构，实现：独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。是迈克尔·波特的战略定位，是一套独特的经营活动组合，实现独特价值，总成本领先和竞争对手难以模仿。
这种独特经营活动，需要价值观来明确执行和决策边界。价值观之所以说是使命愿景的地基，在于它促使企业更多经营活动一直走在安全绳上，并且走出了自己的平衡之道。

基业长青的核心就在于，你是否有价值观，它决定了你的利润丰厚与否。这种丰厚，是时间尺度上的度量。

总结起来说：使命决定愿景，愿景决定价值观。同时，企业三大定位相互影响，第三定位支持第二定位，第二定位实现第一定位，第一定位是最终目的，这是本质，到底能为社会解决什么问题。
更有意思的是，你结合社会职能、交易成本和创新利润来看商业模式三原则——SBC：

18字诀的内容不再重复，有兴趣的可以翻看以前内容。

这里需要延伸的是，我们来思考企业增长战略闭环的思路体系，毕竟属于企业增长内容板块。
支持企业增长战略的战略性闭环如下：

也正是这张图，回答你企业战略的输出有哪些，或者说，你做战略的过程中，应该做哪些方向的工作。具备很强的指导性。

我相信很多人都知道我即将贴出五看三定的框架模型。

更详细的内容解读，同样有系列想关文章，这里也不在赘述。

在结束之前，看我内容比较多的朋友，可以回看这张图，结合一起来思考我以前分享的品牌战略三层体系：

结合上面的内容，来看看战略宪章是否要优化，如何优化？
基于这个思路，后面策略运营配称和战役打法上，同样的是否要优化，又该如何优化？

在企业增长体系结束前，我将会给你一个优化版本，希望能和你的“思考”一样。

从品牌超级记忆系统角度来说，品牌记忆，真的只有符号记忆+语言心语记忆两种思路吗？

要知道，中国很多牛的4A或者说品牌咨询公司，往往把超级符号、超级广告语作为核心输出，真的仅仅如此吗？

希望你没有被4A公司和品牌咨询公司洗脑，有不同答案，期待你的评论私信留言。

需要说明的是，这种话题探讨将不定期有，希望能得到更多人支持，参与到数字化基础上的品牌营销实践分享上来。