华为和IBM的PBC

华为和IBM的员工考核体系同名为PBC，但实际内容和执行方式大相径庭。华为的PBC源自于1998年与IBM的合作，起初模仿IBM的制胜力(Win)、执行力(Execute)和团队合作(Team)三项原则。然而，由于华为缺乏深入了解这些原则的机会，华为员工基于自身理解为不同岗位定义了具体的考核细项，使得华为的PBC与IBM的体系内涵有了显著差异。

作者在2004年加入IBM时，体验到了IBM的PBC设定过程相对简单明了，尤其对新员工而言。随后，IBM的PBC发生变更，分为了业务目标(Business Objectives)、人员管理目标(People Management Objectives)以及发展目标(Development Goals)三部分。与此同时，华为的PBC也在不断改良，但两家公司的考核体系仍然保持着各自独特的方法和文化特征。

华为的PBC体现了其军事化的管理风格，要求员工在行为和思想上均与公司文化保持一致。它涉及到日常行为的考核，并强调季度考核以及经理与员工之间的反馈和改进。在华为，PBC的内容由下至上(bottom up)汇报，且注重跨部门合作来实现目标。华为还实施了严格的末位淘汰制度，确保员工绩效的不断提升。

与华为不同，IBM的PBC更注重结果，从上至下(top down)明确各级员工的目标和标准，员工在PBC内容上的自由度较小。IBM的考核频率为半年一次，但只在年度PBC review时进行正式评分，且不存在华为的末位淘汰政策，不过低分者会被列入绩效改进计划(PIP)。

两家公司的员工考核差异还体现在晋升、薪酬和奖励政策上。在IBM，这些都与PBC紧密相关，而华为除了日常的PBC考核，还有劳动态度和个人发展潜力的评估，这些因素共同影响着员工的奖金、退休金及股票等。华为员工的晋升更多是由老板全面评估决定的。

最后，作者自我介绍，她是Aileen，拥有丰富的学术背景和职业经验，曾在华为和IBM工作，并有深厚的管理咨询经验。文章结尾表示她现在致力于分享自己的经验教训。