传统企业的精益转型之路
2003年,丰田汽车获利81.3亿元,比通用、克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要高,丰田的净利润率比汽车业平均水平高8.3倍。2008年,以“精益生产”而著名的丰田汽车公司超越通用公司,荣登世界汽车销售龙头。
如今,“精益生产”这个源于丰田企业的生产方式,早已跨出单一的汽车行业,迈向互联网、服装制造等行业。越来越多的企业通过转型“精益”,成功提升了产品品质和生产效率,这其中就包括Nike、Intel、Kimberley-Clark等。
为了转型“精益生产”,我们要了解已转型成功的企业是如何运作的:
服装品牌 ZARA的生产理念是 “只设计用户需要的产品”,将客户、经理、销售、设计各部门串联到一起,由客户需求最终拉动总部供应。在对门店销售调查与客户意见反馈的收集汇总后,设计师可以按需进行适合的风格设计;同样商店的POS终端都能精确监控销售情况,以便总部及时就供求做出必要的战略决策。由于商品交付灵活、精准反映需求,ZARA实现了销售利润最大化。
“精益生产”以流水线为基础,但一人一任务的形式有较大弊端,主要体现在以下几个方面:
产品数量大时,工作量较重的流水线部分会产生任务积压现象; 流水线模式无法实现离开人工;
“前推式”带动生产造成大量库存积压,无法及时消耗。
同样,丰田推出“自働化”和“JIT”以解决上述问题。“JIT”生产方式的基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,采取小周期、少批量,以消除库存,减少浪费。“自働化”则是以“人不做机器的看守奴”为核心理念,丰田在流水线的每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置,还有10分钟换模法等装置、方法,来组建生产线的自组织全职能团队。
在早期流水线生产环境中,工人的作业点是四处分散的,这就造成了物料转移中的时间浪费、人力浪费。在此基础上,管理者提出充分利用车间便利的位置、空间,将分布开的各个作业点串联,消除浪费,这就形成了现今车间里常用的流水线生产模式。
在对生产环境的精益转型方面,耐克公司也有发言权。耐克在强调提升生产品质,获得有效反馈的同时,还将紧急通道出口、危险品的存放等环境问题纳入考察范围。品牌要求定时进行流水线工作环境的考察、评分,使工作环境成功转型“精益”。数据表明,生产环境的“精益化”对企业“精益生产”的转型具有推动作用:仅单一生产线采用“精益生产”的工厂,劳动力合规评分提高了近三分之一;100%采用精益生产的工厂,劳动力合规评分提高超过50%。
首先转变思想观念,根据用户需求,重新定义价值; 其次要运用改善工具,通过可视化看板等工具辅助生产转型; 最后持续进行全员实践,贯彻“精益生产”理念。