八分钟看透组织建设的本质

组织建设是关键的管理责任，需要HR和管理者之间的相互赋能以提升组织力。业务的理解、支持和驱动是HR的专业价值体现，但实际情况中，HR往往被边缘化，成为事务性部门，同时管理者忽视了组织能力的构建。

各级管理者是组织建设的首要责任人，必须聚焦于组织和行为建设。人力资源部的价值定位关键在于与管理者的职责和输出的平衡。优秀的公司会根据发展阶段调整HR和管理者之间的关系，寻找合适的组织建设模式。

组织建设的健康度取决于管理者的组织管理能力和HR的内部推动力。攻击HR并非解决问题的正确方式，增强业务负责人的组织建设能力同样重要。管理者应重视组织建设，而非仅仅关注业务成果。

HR应作为高级参谋，基于业务需求提供支持。组织变革不能仅仅依赖HR，而是需要管理者深入参与。HR应该理解业务需求并提供对应解决方案，而非预判业务发展。

组织能力建设应找到合适的切入点，如绩效管理，让HR和业务负责人共同探讨，提高对方的理解。管理者和HR需要协同考虑绩效设置的原则，并清晰了解部门情况和业务发展态势。

公司层面应有机制让管理者多关注人力问题，同时让HR参与业务目标管理，创建动态平衡。参考华为的AT机制，通过团队决策和分权制衡来提高决策质量。

组织建设应成为管理者日常管理的一部分，以构建强大稳定的管理平台，而非仅依赖外部人才或高级HRD。核心在于将组织管理内化为日常管理活动。