​也谈”公司真的需要PMO吗”

文章讨论了是否需要项目管理办公室(PMO)的问题，作者通过阅读相关文章和个人经验分享了对这一问题的看法。文章首先提到了一篇公众号文章，讨论了PMO的定位和前提，以及在困难工作环境中应采取的策略，但作者认为这些回答并不深入。

作者在春节前向领导汇报工作时，意识到项目管理不应仅仅关注技巧，而是应该补充流程不足。基于这个理念，作者展开了对中国互联网企业的讨论，认为这些企业的生存方式本质上是项目化的，因此项目管理至关重要。

在互联网企业中，项目的不确定性、资源的阶段性使用以及知识型企业特有的人力成本和复杂立场，都加大了项目管理的挑战。PMO团队需要快速组织资源，提高项目的可控性。由于项目的多样性，PMO的工作变得前台化，需要高度的适应性。

互联网行业竞争激烈，不同企业根据自己的发展阶段和资源，采取不同的项目管理模式。华为的“军团”模式是一个例子，显示了如何缩短产品进步周期。项目管理基于“制度”和“文化”，PMO部门的后台工作是帮助组织建立和改进这些方面。

多项目环境下，项目经理的角色可能并非由PMO团队承担，但仍需要PMO来保证项目治理，通过设定目标、分配资源和监控绩效等方式提供管理环境。只有当组织有项目群管理和项目治理需求时，才真正需要PMO。

项目管理不应仅关注技巧，而应包括项目治理。项目治理是公司治理的一部分，不同的企业有不同的治理结构，导致项目治理的权限和内容差异很大。项目本身的独特性和临时性也使得项目治理充满挑战。

最后，作者强调，PMO团队应在项目流程化、资源优化、知识复用和可持续协同等方面下功夫。互联网企业不仅要注重经验和人才，还要重视知识的积累和复用。PMO人员需要具备项目管理技巧和项目治理能力，清醒地认识组织的项目治理阶段，找到并解决问题。作者最后引用古人的话强调格物致知、知行合一的重要性。