一个PMO的诞生

随着企业对项目价值的日益关注，项目管理办公室（PMO）的组建愈发受到重视。本文作者分享了其在汽车行业互联网公司中逐步组建PMO的经验。公司的快速发展导致了需求不稳定，研发团队和产品团队之间出现了隔阂。

2015年9月，决策层决定设立产品管理部，旨在改善需求管理和变更控制。产品管理部通过与产品部门合作、梳理项目需求，并协助编纂项目规格说明书等文件，最初解决了需求规格的问题。但随着深入项目组，发现需求来源不统一，产生了“项目镀金”问题。因此，产品管理部制定并发布了一系列需求管理规范和流程，解决了项目需求的关键痛点，促进了团队和谐共赢发展。

公司先前引入了项目管理工具JIRA，但由于管理规范和流程不适合公司实际情况，因此对现行的项目管理规范和流程进行了修订，对JIRA进行了流程定制和集中管理。经过一段时间的演进，形成了第二个职能——组织过程演进。

为了解决程序员不愿意改需求和写文档的问题，PMO派遣专门的协调人员加入项目组，协助项目经理处理项目行政工作，包括风险管理、沟通协调等，成为PMO的第三个职能。同时，PMO还帮助项目经理完成角色转型，提供培训课程，规划项目经理技能等级和晋升机制，构成第四个职能——培训学习。

对于项目评价和奖金分配的问题，PMO组建了一个专家评审委员会，通过度量项目过程和工程数据，组织评价项目绩效，这是PMO的第五个职能。随着PMO的发展，其职能逐渐丰富，旨在寻找项目价值与资源消耗的平衡，促进团队和公司的发展。

作者强调，PMO的成功因素包括公司和集团领导的支持、坚持正确的方式去做正确的事、建设自身的知识体系并落地实践、以及不断的创新。尽管PMO的发展过程中遇到了挫折和抵抗，但团队坚信PMO在企业发展中的重要性，并持续努力与坚持。