那些你所不知道的PMO职能

近年来，PMO这个词儿越来越火，各个行业都在争相建立PMO，目的是为了提升组织效率，保障战略协同。

与其他行业不同，对于车企来说，PMO并不是什么新鲜的名词，并且车企很早就有PMO的组织形态，只是叫法不太一样。

比如：“项目管理部”、“项目推进科”、“项目集成科”、“项目保证部”、“综合管理部”等。

众所周知，项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。

PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。

这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

控制型。 控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。

服从可能包括：采用项目管理框架或方法论；使用特定的模板、格式和工具；服从治理。

指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

我们常常谈论的PMO工作职责包含但不限于：战略承接、项目执行、跟踪监控、咨询支持、资源协调、绩效评价等。

当然了，以上内容可能都听过，但有一些职责和工作内容可能我们并不常接触到，或者说不会谈论这么细。

关于冲突我们并不陌生，项目经理的工作之一就是解决项目组相关的冲突，但一般项目经理所能解决的仅限于项目成员之间的冲突。

而这里说的高级其实也不是有多高级，这里的高级冲突主要是指涉及到由项目上升到职能部门之间的冲突，或者是项目经理与职能部门负责人之间的冲突。

尤其是涉及到职能部门之间的冲突发生时，项目经理往往无法直接调节，而此时项目经理可以向PMO求助。

PMO应该发挥相应的作用，约上职能部门领导坐下谈谈，如果谈不拢，就上升到VP甚至一把手处理。

当然了，处理这种冲突的方法有很多，比如私下卖人情说服一方、矛盾转移到上层领导、或者建立一个新的机制来解决这种矛盾。

大部分情况PMO可以找到一个相对中立的解决办法，说服当事职能部门领导要么接受现状，要么各退一步。

少有的情况，会同相关职能部门，将事情原委向上汇报，寻求管理层决策，解决这种高级别冲突还真就PMO能办。

前面有提到，PMO分不同类型，有些PMO可以直接管理项目经理，就算不直接管理项目经理的PMO，培养组织人才也是其一个隐藏的职能，展开来说包含两个方面。

其一是，培养合适的技术人才，使其成为项目经理。在车企，很多项目经理并不是专职的，而是根据项目类型和开发内容从技术人员中选拔出来的。

此时，PMO就需要对准项目经理进行选拔、培养、管理。

需要制定选拔原则和流程，做好资格审查，提供相应的管理技能培训，并且将制定选拔条件，筛选和推荐准项目经理成为项目经理。

其二是，发挥项目经理的余热，使其或组织获得更好的发展。主机厂项目的周期一般较长，长的可能要三五年，项目经理在做完项目之后，该如何更好的使其发展，使公司收益，也是PMO要考虑的问题，或者说应该考虑的问题。

通常，从技术骨干提拔的项目经理，在做过一个完整的项目之后很难再回到当初的岗位继续深耕。

车企的项目经理有几个比较不错的发展路径：

1、做专职项目经理/项目集经理。如果你是非专职的项目经理，转成专职的项目经理或项目集经理是个不错的选择。

这样你的汇报关系将从职能领导可以向PMO总甚至VP直接汇报。有职位、有待遇、有人罩，是项目经理重新择业的首选。

2、转岗做PMO。PM转PMO成功的案例有很多，最大的优势是有一个相对固定的、有影响力的组织，可以参与企业核心业务中，出彩和出头的机会往往比业务部门要多。

3、回职能做leader。有些职能部门为了培养人才会将优秀骨干“发配”去做项目经理，而经历的完整项目的人员相比于其他技术人员在沟通协调和视野上有很大的优势。

本身项目经理就是在专家面前当领导，在领导面前当专家，回职能部门做个leader是个很不错的选择，回去了就进阶了。

4、转岗到销售等其他岗位。我身边有一些小伙伴在做完项目经理后转到销售岗位，现在接触的人、事、物简直是不能再高级，啧啧啧，看上去就很厉害。

当然了，这个销售肯定不是直接面对顾客的那种销售。而是聚焦在产品营销、市场需求调研等方面，我认为这也是个很好的选择。

做项目会让你在纵向深耕不少，做销售可以让你在横向扩展视野，打开全新的认识，兴许就在这个过程中改变了人生轨迹。

PMOer要日常支持项目经理管理单项目，而就PMO这个职能来说，他手里有所有项目的信息、资源和影响力，PMO进行多项目管理或者项目集管理有先天的优势。

不管是多项目管理还是项目集管理，当跨项目间资源有冲突时，PMO可以将所有项目情况收集起来，召集各项目经理和职能部门，将资源优先级进行排序，让“好钢用在刀刃上”。

举个栗子：车企都会有自己的试制车间，主要是新产品在完成生产线调试具备上线之前的小批量样车试制。

而往往排放法规类项目由于受切换时间制约，项目节奏有很多重叠，这就意味着试制装车的资源要打架，其资源无法满足所有项目同时进行装车。

此时，PMO应该将所有项目的样车计划拉出来，与各车辆用户确认优先级，将每个项目的高优先级车辆排出，再结合不同项目间样车的紧迫度，平衡各项目间的样车装配计划。

在试制车间合理吞吐量的前提下，实现资源最大化利用。这也就是与PMBOK中提到的“资源平衡”类似，只不过实施对象放在了跨项目间。

项目具有独特性和临时性，即使体系流程再完善的企业也会有“盲区”和“真空地带”，在项目执行过程中遇到新的事物，需要新的体系和流程支撑这再正常不过了。

从项目经理的角度出发，他一般不会想着如果在组织内创建一套最佳实践，基本都是一事一议，解决当前问题和痛点为主，只要能干成这事儿，采用什么样的方法并重要。

但PMO不同，PMO的出发点是如何通过项目积累出最佳实践，打通各个业务环节的壁垒，在企业内达成共识，使组织及后续的项目不再摔跟头。

比如由于某种新的审计规定，项目里一笔费用无法正常使用，项目经理的第一反应一般是找财务部门看下有没有变通的办法，把这笔费用激活，让项目能够正常运行下去。

作为PMO，则第一个会想到把审计、财务等相关部门邀请到一起，讨论下新的需求与老做法的冲突点，并制定相应的对策，沉淀一套流程体系，供所有项目参考和实践。

我认为，这点也是PMO的核心价值之一，是企业不断向前发展的源源动力和有力支撑。

建立PMO本身就是推动企业组织级项目管理变革的有效抓手，而一般在企业内推动建立PMO或者组织变更的通常是谁？

答：还是PMO。

因此，PMO是组织级项目管理变革的重要推动和实践者。

一个公司一定有很多项目，从重要性可以分公司战略级的、部门级、员工级的，从投资规模上可以分大、中、小项目，从输入输出关系上可以分为智慧转换类、实物转换类、事件类等等。

既然是多项目局面，一定有项目治理的需求，注意这里说的是项目治理，不是项目管理。

项目治理与项目管理是有所不同，简单地说，项目治理解决的是“做正确的事”，而项目管理解决的是”把事做正确“。

项目治理，也可以是”项目管理的管理“，具体工作内容是”设定项目目标、提供完成项目所需要的资源（包括人力）、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段“。

而在这些制度环境下有效运用资源去实现项目目标则是项目管理。

项目治理有需要，企业提升组织级项目管理成熟度也有需要。

既然有需要，就得有人去推动，就得有人去落实，做为公司领域需要有工作抓手，而PMO就是这样的工作抓手。

毛主席说，"正确的路线确定之后,干部就是决定的因素"。

没有PMO，何谈组织级项目管理？

PMO还有一个很重要的职能可能很少有人谈到，那就是提供一系列数字化支撑，保证产品开发过程中的信息和数据有效性，为项目开发提供有力的过程保障，有些企业把这部分职能叫做产品信息管理或者直接叫数字化管理。

以车企为例，大多企业采用传统“V”字型开发流程，产品信息管理作为PMO的一项职能贯穿项目始终，项目开发范围可借助专有文件（称作产品指导书等）分解到配置、子系统，再到零件级别进行开发工作指导，支持制作前期的产品零件清单。

同时，在数据冻结后，依据已发布产品指导书中的内容将零件发布至PLM系统支持完成E-BOM，最终发布基本车型清单支持后续销售订单、物流备料及制造生产。

它的工作内容一般包含：项目范围管理、设计变更的管理、零件清管理、项目工程发布(PLM为载体)、基本车型的发布等。

因此，提供一套系统的数字化支撑，保证项目运行效率和效能输出，也可以是PMO的职能之一。

以上仅代表个人观点，如有不同意见，纯属巧合~