项目管理不是非黑即白，PM不得不掌握的六大平衡术！

我们经常说，管理没有不对，只有不同。

现在时代也变了，管理和组织不再是“不是这样就是那样”的简单问题，有时也是“这样、那样或其他样”的问题。

这其中并没有绝对的对与错，组织和管理方法主要取决于所处环境的需求、组织中管理人员视角、员工的愿景和能力、技术要求等。

项目管理作为管理学的一个分支，同样没有绝对的是与非，如果你从事的是项目管理行业，最重要的不是区分对或错，而是一个平衡的过程，或者说制衡的过程，目的是让项目获得成功，使相关方满意。

今天跟大家分享下，PM不得不掌握的六大平衡术。

项目管理三角形关系，也就是项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。

从图形的形状上看，项目范围、时间和成本就是三角形的三条边，而项目质量就是这个三角形的面积。

有些组织也把项目范围作为三角形的面积，项目质量作为三角形的边长，这个要看组织的环境和需求，我认为都没错，角度不同。

项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。

要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。

为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；

如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。

因此，项目运行过程是一个多次反复寻求平衡的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。

项目经理在这个过程中就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调，这是PM必备平衡术的首要技能。

项目经理的日常工作非常多，包括但不限于：指导和教育、处理冲突、提供资源、设立项目目标和优先级等等。

有的项目经理手里可能不止一个项目，因此设立项目优先级就至关重要。

当我们有多个项目同时进行时，项目经理要设置好项目优先级，对紧急、重要的项目进行优先级设置。

比如目前你的手里已经有三个项目了，有一个项目的时间紧急，但是领导又给你分配了一个项目，这时你应该怎么做？

比如你同时有3个会议要参加，你该如何决策？你需要识别可能有1个会议是需要你参与决策的，而另外2个会议是列席，是否可以派人支持参会，或者会前与会议组织者沟通下会议内容，可以不参会？

再比如，在同个项目里，由于资源限制，如何摆布任务的优先级，保证关键路径上的任务不受影响，如何保证好钢用在刀刃上等等。

因此，如何平衡项目工作任务的优先级、自己时间安排的优先级是PM的必修课。

上一点说到，项目经理的工作非常繁杂，每天有大量的工作要处理，即使有三头六臂，如果仅仅靠自己去处理每件事情恐怕都应接不暇。

所以适当放权，让项目团队培养自主解决问题的意识至关重要。

领导者的集权智慧，概括起来就是“谋之于众，断之于独”。 在什么阶段“谋之于众”，在什么阶段“断之于独”，是有领导智慧的。

事关全局性、方向性、高风险性、高紧急性的问题，项目经理最好是自己介入，不要授权给其他人处理，也不要指望授权能解决问题。

其他常规事务均可考虑授权给项目成员协调处理，当然了，具体什么样的事情要授权给谁也是一门学问。

通常，在项目内要培养一个自己的“心腹”，这个人最好是项目助理，或者是项目主管，这样有利于帮自己分散精力，也有利于培养人才，锻炼队伍。

项目运行过程中难免会发生各种风险，遇到不同的问题，项目经理要知道什么样的问题要上报，什么样的问题是可以让子弹飞一会的，项目内部能够解决的。

我相信大部分PM应该能够按问题的严重程度把握是否要上报或内消，但是这里有几点还是提醒下。

不是所有的小问题都不上报，这个还是要具体视情况而定，比如上层领导近期关注的相关问题，即使是小问题也需要上报，并且如果你能很好的解决，那就更应该积极上报。

这样能落个好名声，第一领导关注的问题你也在关注，第二领导关注的问题你能够很好地安排妥当。

上报有很多种形式，有正式的汇报，也有非正式的汇报，要视情况把握。

汇报时要描述清楚是什么问题、问题出现的时间、问题的严重程度、可能会带来什么影响、问题的初步解决方案、个人能否解决、需要哪些人力物力资源、是否需要领导协调、 问题大概何时能够解决等。

领导掌握的资源较多，当你如实地给领导反馈后，对方能迅速地协调各方人力，轻松把问题解决。

同时，给领导汇报需要实事求是，无论这个问题的性质是什么，要知道一个谎言要用许许多多的谎言去圆它，迟早会露馅。

由于项目具有临时性、独特性等特点，在项目运行过程中会出现一些职责或流程上的真空地带。

即使有完备的流程制度，项目经理也经常会面临按照流程办事费钱、费力、费时间，而灵活应对却可以省钱、省力、省时间的问题。

比如，我之前在做项目的时候遇到过一件小事，在样车试制评价过程中，驾评工程师临时有事走开，恰巧车又需要紧急移动一下。

而按照公司要求，想要在厂内驾驶试验车是需要单独申请厂内驾照的，我们日常考的驾照是不够的。

当时我并没有考取场内驾照，理论上我是不能驾驶这台车的，但是鉴于情况紧急，我还是把那台车开走了。

再比如，之前在样车试制过程中经常会遇到零件损坏的情况，按照流程来说，需要填写领料单，然后次日再去仓库领取物料。

但是有的时候时间不等人，可能就因为一个零件而耽误整个装车的进度，这时，我也会拉上物流的小伙伴，直接杀到仓库去拿料，后面再补手续。

当然了，很多时候我们不能灵活，必须严守组织纪律，比如在做质量签发时，比如涉及到消费者安全时，比如违反职业道德的问题上。

我认为严守纪律和灵活应对并不是完全对立的，要看置身于何种场景下，这两者之间的平衡PM也要学会。

项目经理每天面对的各种各样的人，要懂得识别和平衡“盟军”和“敌军”，也就是对项目有益的和有害的人。

俗话说，人上一百，行行色色（shai）。

项目组成员、直属老板、职能部门、管理层、供应商、甲方等等是项目经理经常打交道的相关方。

正确识别影响项目的全部人员、群体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与和支持项目。

使“盟军”及时掌握项目信息，积极参与到项目活动中，正向促进项目发展，将“敌军”的反动之势消灭于萌芽之中，或转移、或妥协、或强迫。

关注相关方的持续沟通，动态了解相关方的需求和期望变化，解决随时产生的问题，管理和平衡利益冲突，促进相关方合理参与项目的各项决策和活动。

以上，就是今天跟大家分享的项目经理不得不掌握的六大平衡术。

除此之外，还有哪些平衡是需要项目经理掌握的呢？欢迎大家畅所欲言。