项目的商业价值论证与收益实现的管理

118 2024-02-07

项目收益论证

微权力下的项目管理实战系列连载文章，深入解读项目经理如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功。

接上一篇：企业如何构建以价值为导向的项目闭环管理？

在这个系列的文章中，第一部分，我们首先给大家讲了项目管理跟传统管理的区别，项目管理到底管什么，项目经理是一个什么样的人，他的定位和特点。第二部分，给大家讲了由单个项目管理上升到组织级项目管理，上升到组织级之后，在组织级项目管理中我们要打通三条主线，战略落地是一条线，打通以客户为导向的端到端业务流程是一条线，建立项目以收益为导向是一条线。然后这三条线整合起来，在企业中能运转起来了，我们才能做到以价值为导向的项目闭环管理。

但是不管组织级项目管理怎么做，最终落地的还是一个一个的单个项目，所以关于项目管理我们肯定还得去思考单个项目到底管什么。在第一部分中我们讲的单个项目的项目管理更多的偏重是在框架，接下来在第三部分我们要讲的是手段，手段是术和器方面的东西，我们主要会讲到七个不同的手段。

这七个不同的手段它有一定的顺序，这个顺序其实跟我们开展项目过程中的先后顺序有关系，商业论证、项目的目标、项目蓝图、项目的组织结构、打造项目的受控环境、结合风险管理制定项目计划、项目的评价指标。

关于这七个项目管理的核心手段，咱们一个一个看，第一个商业论证。

商业论证的目的是为了让我们决定干一个项目之前，干活之前，先想明白为什么要干这件事，项目到底有什么价值。大家先看下面这张图，这张图它有个名字，叫由产出到成果到收益的路线图。

这张图梳理的是项目实现收益的路径。我们可以看到最左边是它的起点，项目产出；最右边是它的终点，最终的目的是为了支撑组织的战略目标获得收益，然后获得对组织战略目标有价值的收益。

这张图的起点看左上角，它不是立项，而是项目产出。换句话说，商业论证的梳理逻辑是当我们接到一个项目任务之后，我们首先要思考的不是说如何实现项目产品和产出或者项目交付物，而是要思考假如我有了项目交付物之后，我们要去推演假如有了项目交付物之后，后面会发生什么变化。我们做任何一个项目目标不是为了要项目的交付物和产出，我们的目标是要通过项目的交付物跟产出去实现我们预期的收益。

所以在上面这张图里面，我们首先假设我们已经有了项目产出，那我们的项目产出跟产品是用来改变哪些人的，我们要把这些人改变到一个什么样的状态，这是我们说的期望成果。如果这个用户到了那个状态之后，到底我们有什么样的收益，这个收益到底可以支撑组织什么战略目标，我们先把图中红色这条线打通。至少想明白一个什么事呢？项目产品是用来干什么的，这个产品是用来给谁用的，怎么用对我们才有好处，这个好处是支撑组织战略目标了。

上面这张图中另外一条蓝色的线，我们还要想另外一个问题，万一说期望成果没做好，产生了副作用和负后果。副作用和负后果可能会是什么，万一这个项目产品设计得不合理、不科学、不好，它到底会给企业带来什么负面的效果。负面的效果到底会带来什么负面的收益。副作用和负后果其实是给客户带来的、然后收益其实是给我们企业带来的。

这时候还涉及到中间有个黄的圈，业务变革。业务变革的概念是什么？有了项目产品没人用肯定也不行，所以我们得推动用户用，改变用户，而且我们得推动它朝好的方向用，别最后给用歪了、用差了。本来产品没问题，因为用户不会用，把好的产品没用好，导致出现了不期望的结果，就是我们图中的副作用和负后果。

这里举了个例子来分析，假如说我们现在有一个项目是要给一个公司上线新的客户关系管理系统，一般我们叫CRM系统，Customer Relationship Managerment。为什么要上这个系统呢？希望的成果可能是因为原先我们公司服务部门员工都是手工操作，手工操作不好管，想上系统。大家知道服务行业讲究标准化。换句话说，所有的服务行业他们给客户提供的服务应该是一致的，而不是有的员工提供服务好，有的员工提供服务差，有的按这么服务，有的按那么服务，这时候客户体验就不好了。所以为了解决这个问题，服务行业普遍的会推信息化管理、数字化管理，其中目的之一就是标准化，让所有的服务员工干的活标准化一致性。而标准化一致性光靠人看着、靠制度流程不好解决，最好是靠信息化系统固化。比如说CRM其实很多的时候也是为了去固化新的这种服务标准，统一大家的工作方式，所以这是我们上这个项目所期望的成果。

期望的成果通常要采用“场景”的方式来描绘。在这个项目中，我们期望服务部门的员工的工作状态发生几个变化。第一，由原来手工操作的状态变成线上操作的状态。第二，原来很多员工的状态是不规范的，如果按照新的信息系统的要求开展工作后变规范了，客户的体验就变会好。这描述的就是项目的期望成果，描述的是我们期望的一个未来的状态。

为什么期望这个状态呢？是因为在这个状态之下，客户体验好，我们的收入就增加，客户人数也会变多，然后收入就增加。因为这个状态客户通常愿意付出更多的酬劳，那公司利润就高。而且信息化了之后工作效率也高了，对公司来说是降成本的，而且同业内竞争力强了。这些都符合公司的一个大的战略目标，打造客户导向型组织。

所以这时候我们会发现由期望成果到收益到战略目标这条线通了。

还是上面举的那个例子，思考一个问题，我们怎么推动期望成果？因为我们产出的是一个信息化系统跟一堆制度流程、服务标准，这个东西它自己改变不了客户，得靠人改变。所以为此我们得成立项目推广团队。首先，项目推广团队通过宣讲，宣传系统好用。第二，培训大家怎么用，大家不会用想用也用不了。第三，有的时候还得强推，比如通过考核，用户不用绩效考核降分；还有激励，用得好的当榜样适当奖励等。通过这些的方式，才有可能让大家更容易去尽快把这个系统用起来。

但是有可能会不好用吗？也有可能。如果新的CRM系统设计太复杂了，但我们的员工个人能力水平没有那么高，太复杂的系统发现只有IT的这种专家才能用，研发人员才能用，普通用户用不了，结果导致越好的系统越没办法用好，好系统因为操作太多，结果人员能力水平不到，用错了，结果导致提供服务的过程更加坎坷，最后结果是负收益，流程效率降低，客户等待时间变长，感受更差，客户更不满意了这时候就变成副作用和负后果。

在这个例子中，商业论证是目的就是在当我们还没有设计上线CRM系统和服务标准之前，我们先想明白这后边的东西。我们把后面的东西梳理清楚之后，我们前面再去思考如何定义项目的产出和产品。换句话说，如何定义项目的目标，我们应该根据我们后边所期望的成果跟收益的实现过程，以及我们推动业务变革的过程，然后去思考我们到底应该如何设计和定义项目产品，我们才能去思考如何去建设这个产品。

以上是第一个核心手段，商业论证，解决的问题是我们这个项目产品到底如何为我们带来改变，帮我们获得收益。

这个商业论证的论证过程它不是一次性的，其实是一个持续的过程。从项目最开始早期在构思阶段，到立项规划阶段，之后在项目实施过程中，然后这个项目产品出来之后，在复制推广过程，包括最终评估验收阶段，这些过程中我们都在不断地去完善商业论证，然后跟着去测量收益。

因为早期商业论证都是预测出来的，基本都是基于假设的。随着开展项目的过程中获取的真实的信息越来越多，所以这时候我们要根据真实的信息再重新去完善我们的商业论证，就是上面这张图，我们不断去完善它。在这个过程中，我们才能够商业论证做得越来越精准，才能够帮助我们更准确地去判断到底什么事该做，什么事不该做，然后才能够帮助我们更准确的去测算我们真实所实现的收益。

当第一个商业论证的事想明白了之后，接下来我们要思考的第二个核心问题就是项目的目标到底应该定什么......

肖杨老师

《微权力下的项目管理实战》

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下期连载：通过蓝图的描绘帮助大家清晰的理解项目的目标

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