项目经理不得不接手“问题项目”怎么办？

换一个新工作，意味着很多东西的重新开始。

大侠新入职了一家公司，作为项目经理储备人员。没过多久一个同事刘（化名）就提出了离职，于是大侠就“顺位”接手了他管理的所有项目。

之后，大侠开始和刘做对接。刘给大侠讲了很多项目内容，和项目中的问题，也整理了很多项目文件，和跟客户来往的一些邮件内容。然后打包邮件发给了大侠，这样就交接结束了。

之后刘离职了。

在接下来的日子里大侠开始管理接手的项目。可是越详细，越深入的进入到项目中，大侠慢慢的崩溃了。

这些项目都或多或少的的存在着问题。

比如：收尾的项目，客户不给验收了。

比如：项目进行到一半的，进行不下去了，客户需求调整了。

比如：验收回款申请已经提交了，就等回款了，可是申请单的金额写错了。

······

面对这些问题项目怎么办呢？总不能重新找工作吧？或者给领导说接不了？可是试用期都还没有过呢！

那么，面对问题项目项目经理要怎么做呢？在接手其他项目的时候要注意什么问题呢？

# 评估接手的项目 #

很多项目经理都会遇到这个情况：从其他项目经理手中接手一个中途的项目。有时候因为人员离职，也可能因为人员职责调整。

那么项目经理遇到这种情况的话要怎么做呢？尤其是新入职到一家公司，因为你也不能拒绝。

项目经理要接手一个中途的项目时，首先要进行项目评估，评估项目的健康状况，然后根据健康状态做下一步的具体操作。

那么项目经理怎么区分健康状态呢？

健康项目：健康项目指的是该项目在项目管理系统中记录的内容完善，项目文件整理完善，且项目运行正常。

问题项目：问题项目指的是该项目在项目管理系统中记录不全，文件有缺失，存在已知风险。

# 确定交接的内容 #

大部分的，当项目经理接手一个的中途项目的时候，都是一味的单方面的听着，然后点头表示自己知道了，处于一种很被动的状态。

当变得被动的时候，就会自然的漏掉一些你不知道的风险。所以在接手一个项目的时候可以按照以下步骤进行交接：

step 1:拿到项目主要文件，比如《合同》《项目计划》《需求文件》《变更记录》《风险登记册》等。然后在还没有开始交接动作的时候自己研读，同时记录下自己需要询问的问题，预测项目中存在的问题。

step 2:交接的时候，除了交接人主动提到的文件之外，还需要提前列出来自己在做项目的时候的一些特殊的文件（可以参考合同里面的交付文件要求），方便匹配自己的工作模式。

step 3:不要着急确认交接动作完成。很多时候上任项目经理着急离开就不清楚的在交接单上签字了。其实正确的做法是提交了交接单的文件，，抹除掉项目疑问后，才能在交接单上签字。

step 4:以最坏的心态，去迎接这个健康项目或者问题项目。然后把他当成一个新项目重新开始。

# 获得相关干系人支持 #

通过从上一任项目经理了解情况之后，知道了项目哪些事情还没有完成？接下去该怎么做？相关干系人都是谁？什么指责？多少决定权？，还需要获得项目主要干系人的支持。比如：公司领导、客户负责人、实施人员。

获得领导的支持：

需要做的就是了解清楚老板的期望值。然后根据期望值再次对项目的下一步的方向有一定的判断。

那么怎么知道领导的期望呢。其实很简单，完成项目健康状况评估之后，然后把评估细节结果发布给领导。同时罗列出来项目在接手之前所有已经存在的问题和接手后自己分析出的未来风险，并提出应对方案和预计解决日期，包括那些因为前任项目经理离职而实在无法获得的信息、资料等等！

这样做的好处除了能获得自己领导的支持之外呢，领导也会觉得：”他很竭尽全力的解决前任项目经理留下的问题。“加深对你的印象。

获得客户的支持：

获得客户的支持最关键的因素是来自上一任项目经理的介绍。

如果上一任项目经理介绍的是：”这位是来接替我的项目经理，大侠，以后有什么问题可以找他。“多么平淡的介绍，客户肯定也是不会在意的。如果上一任项目经理介绍多一些赞扬比如：资深项目经理（或者项目总监），被评为优秀项目经理，成功做了体量多大的项目·····

有了这些铺垫后，项目经理在微信群或者电话沟通时就会更加的顺利。如果可以的话，最好是当面和客户沟通。

如果上一任项目经理不如意，没有给你做铺垫，那么就要主要主动出击。

自我介绍要高级，问题反馈要积极，其他方面主动出击。

# 跟紧项目 #

作为项目经理，必须为项目的全生命周期负责，跟踪每个环节的具体完成情况，是否和计划有出入，跟紧项目。

# END #

那么究竟问题项目要怎么处理呢？

可以采用“不追问、新项目”的原则来处理。总的来说就是不追问项目发生问题的原因，然后从头出发（评估-计划-实施-收尾），一切重新开始。

祝好运！