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结论简单,教训深刻:一个大型项目关于需求工程的反思
12 2024-10-01
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文章来源:
麦哲思科技任甲林
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项目回顾摘要
某公司在开展一个新行业的大型软件项目时,面临了多个挑战。项目计划工期为2年,实际用时2.5年,投入了近100人年的工作量,但浪费了约25人年,主要因需求返工所致。项目结束后,作为外部咨询顾问,我参与了项目的回顾过程,并总结了以下经验教训。
保持的做法:
- 小范围的需求沟通与交流更有效,有助于清晰透彻地理解需求。
- 每日召开例会来准备和总结需求调研,确保调研的方向和重点。
- 多轮面对面沟通和现场调研,以深刻理解客户需求。
放弃的做法:
- 避免没有领域专家参与需求调研与分析,以免理解不透彻。
- 不依赖中间人传递的需求,减少误解和返工。
- 制定销售人员作业规范,避免过多不实际的客户承诺。
- 确保需求决策者直接参与项目,防止需求确认延误。
- 及时让客户确认需求,避免大规模返工。
- 对参与需求调研的人员进行专业培训,提高需求质量。
新增或加大投入的做法:
- 在需求描述中明确系统能做和不能做的事项。
- 设立组织级需求规范,指导需求分析。
- 需求访谈前准备问题清单。
- 了解客户背景和企业文化。
- 让测试人员参与需求调研,评价需求的可测试性。
- 在开发前确认需求原型。
- 项目结束后总结领域经验,构建知识库。
- 对紧急需求修改采取结对设计、结对修改模式。
项目管理铁律:
- 项目中一定要有领域专家参与。
- 让客户进行阶段性验收,以三个月为最长周期。
- 采用迭代或增量模型开发,而非瀑布模型。
- 在开发前使用原型法确认需求。
- 保证项目参与者对项目真正负责。
总结上述经验,我们认识到大项目的失败往往在于宏观的项目管理策略,且在项目进行中难以意识到选择的错误。这些惨痛的教训是我们成长的宝贵财富。
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麦哲思科技任甲林
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麦哲思科技(北京)有限公司总经理 敏捷性能合弄模型评估师 认证的Scrum Master 认证的大规模敏捷顾问SPC CMMI高成熟度主任评估师 COSMIC MPC,IAC 成员,中国分部主席
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