为了推动项目制和项目化的实现，咨询型PMO的专家们需要做什么？

122 2024-01-16

项目管理 PMO 项目经理

接上一篇：战略型PMO在价值管理工作中的目标和指标有哪些？

接下来我们谈谈咨询型PMO在项目制和项目化工作中的目标和指标。首先谈一下我对项目制跟项目化这两个词的理解。这两个词它不是来源于PMI或是英国体系的项目管理这些官方的词汇，它是来源于国内的一些本土的对项目这种工作的理解而产生出来的词。

项目制按照我的理解，它的全称应该叫项目经理责任制。它更多谈的是当我们以项目为单位去做一件事情的时候，必须得有一个唯一的责任人，唯一的责任人就是项目负责人或项目经理，他要全权对项目的结果负责。所以这个时候它变成了项目经理责任制。

项目化谈的不是个人的问题，项目化也不是谈的一个项目的问题，它更多谈的是一个企业或一个组织要把原来职能型的这种管理工作转化成项目型的管理工作，这个转化的过程以及转化的结果，它被我们称之为叫项目化。所以项目化往往涉及组织转型，换句话说会涉及到企业内把更多的工作由原来的传统的管理方式转变成项目性质的工作方式，这个转变的过程，就是一种典型的变革行为。而且转化之后是什么样子，是需要我们预先去思考的。所以这是我们说的项目化。

为了推动项目制和项目化的实现，往往需要咨询型的PMO，因为我们得有一批专家，这批专家要干什么？

PMO的工作目标

这批专家要做的事情，第一，要推动更多的工作采用项目管理的方式来开展，推行项目管理的工作方式和理念。第二，之后我们可以干的事情是帮助我们整个的公司跟组织去设计和推行矩阵型的组织结构下的分层授权和绩效及激励的机制。

这是什么概念呢？传统的这种企业的管理模式、组织的分层授权、考核和激励，它都是顺着职能线往下的。换句话说，它都是顺着职能部门一层一层的定目标、定考核指标；然后定义你能花多少钱，你能用多少人，有多少编制；然后考核的时候也是基于部门对于目标的实现情况，人员对目标实现情况去进行考核激励的。

但是当我们企业内产生了项目之后，很多项目它是跨部门的，它变成了游离于部门之外的。当这些项目游离于部门之外的时候就会产生一个问题，传统的如果都是按照部门的层级去进行组织的授权、考核跟激励的话，变成了这个事跟项目没什么关系了。

如果我们要想成为一个矩阵型的组织结构，我们必须得让绩效考核、激励跟分层授权，它得跟项目有关系才行，它最好是能够顺着项目线往下。什么是顺着项目线往下下呢？我们说在规范的矩阵型的组织结构之中，理论上来说职能是一条线，项目是另外一条线。当然我们说职能的考核激励还是需要分层授权，但是我们说对于项目，我们要把很多的工作从最开始最上面叫项目组合，一个项目组合有哪些预算，会用到哪些人，有多大权限。项目组合下面有项目群，由项目组合授权到项目群，比如说一个项目组合有几个项目群，这几个项目群有多大的权限，能掌控多少预算，能用多少人，然后这个变成了项目群的授权。那项目群底下有一堆项目，每个项目群可能又可以对底下的每个不同的项目去定义它所要实现的目标，它可以动用的资源，可以动用多少预算，可以花多少钱，可以花多少人。

所以这种结构我们说是以项目为单位进行分层授权，换句话说预算下来给项目组合，项目组合把它的预算分解到几个项目群上，项目群把它预算分解到几个项目上，然后项目当然把它的预算分解到底下几个工作包上。这时候是一种基于项目的分层授权。如果说我们可以基于项目做分层授权，我们就可以基于项目组合去定义项目组合的目标责任书，根据项目群定义项目群的目标责任书，根据项目去定义项目的目标责任书。基于各个的团队对于它的目标责任书的实现情况，我们再进行考核和激励。这时候我们完成的是一个基于项目的模式，基于项目线进行分层授权的这样的方式。

如果我们作为一个咨询型的PMO，如果我们想推动公司更多地去按照项目制跟项目化的工作，我们必须要去想办法推行把更多的预算，按照项目的结构去进行分层的授权。当然了这个改变说起来容易，但实际对组织来说是一个非常大的变革。因为它涉及到了把很多的责权，由原有的传统的职能化的管理转移到了项目线上，这个变化实现起来还是有比较大的挑战的。但这恰好也是咨询型PMO一个非常重要的责任和使命。

第三，再有我们说咨询型的PMO还应该基于不同类别的项目的类型推行项目管理工作的规范化和标准化。大家知道企业中项目是要分类分级的，为什么分类分级？因为项目是个载体，项目这个载体上可以承载各种类型的业务，市场类的业务、IT类的业务、研发类的业务、工程类的业务、流程优化类的业务，它都可以叫项目。但是这项目上承载的业务不一样，这个项目类型就不一样。项目又能分级，我们说公司有战略级的、有重点级的、有一般级的，不同的级别，它管控的模式跟力度也不一样。

从项目管理的角度来说，我们更多的是希望通过推行项目的这种规范化跟标准化的管理方式，来降低项目对于项目经理跟项目成员的挑战。换句话说，从组织行为的角度和组织机制建设的角度来说，这个项目管理的规范性越高，对于项目经理的用人能力要求越低，这个组织内的规范性越差，标准化程度越低，全靠拼项目经理个人能力，这时候对项目经理的能力要求就高，因为得靠项目经理的个人能力去弥补很多组织中的这种不规范所造成的问题。

所以从组织管理成熟度提升的角度来说，我们一定希望是说我们的PMO要不断地去推行各种不同类型的项目管理的端到端的过程，去推行项目管理的机制的规范化和标准化，其目的是为了降低我们对项目经理的用人能力要求，可以让很多能力不是很强的项目经理借助机制的力量也能把项目做成功。所以这个一定是咨询型PMO的一项重要工作。当我们推行项目管理的规范化跟标准化的时候，我们一定要关心这个项目要分类分级，不能用同一套方法同时去管所有类别跟级别的项目肯定是不行的。复杂的项目按照复杂的方式管，简单的项目按照简单的方式管。

当我们要去规范化这个项目的过程中，我们需要有几个必须要规范的点，其中包括项目的组织结构标准化、项目管理的流程标准化，项目的关键的这些阶段它的评审点，评审的依据、评审的目标、评审的人也要规范化、标准化。项目过程中要选用合适的项目管理工具，要用合适的项目管理的模板，那什么是模板呢？比如说表单、检查清单，这些都是模板。然后针对于不同类型的和级别的项目，它的绩效评价方式也不一样，所以最好也能规范化和标准化，不能大家都凭感觉拍脑袋，所以这是我们说的咨询型PMO在项目制和项目化工作中的目标和指标。

接下来我们再聊聊咨询型PMO在产品制工作中的目标和指标......

肖杨老师

《PMO的五种定位及对应的核心工作目标和评价指标》

系列主题分享

下期连载：咨询型PMO在产品制工作中的目标和指标

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