常态化管理管不了的事，越适合当项目管理

临时性的概念就是说它必须得是阶段性工作，不能是永久性工作，一旦是永久性工作，那就不叫项目了。如果我们拿个体育运动打比方，长跑和短跑，一般我们认为这个项目它比较像短跑，运营比较像长跑。长跑的时候一开始得省着劲儿，匀速一直跑才能跑得足够长，运营就是要干长一点。但项目不是，项目是为了在较短的时间之内爆发、冲刺，短跑的目标是要冲刺。项目也要这种冲刺的行为，就像短跑一样，起点、终点得非常明确，而且能看得见，这时候我们才能一起步的时候就开始冲刺，一口气就冲到终点了。这是项目的临时性的特点，一般来说时间紧，这事适合当项目管。

第二个特点，独特性或者唯一性。

这事得具有一定的创新程度，这里面的创新更多的是偏向于对结果的创新。换句话说，这个项目它最终产生的结果之前没产生过，所以也意味着从一开始当我们组织大家一块做项目的时候，这个项目最终的结果，往往也是项目的目标，这个东西其实是模糊的，大家搞不了特别清楚，可能往往最后干完了之后才能特别清楚。所以也意味着被当做项目管的工作一定会有一个特点，最开始的时候很有可能最后的验收标准是不清楚的，大家一块干一个验收标准清楚的事儿跟干一个不清楚的事儿，是不一样的。我们国家在过去几十年里面，绝大多数的企业跟人锻炼出来的特点就是如果最终的结果特别清楚，目标很清楚，大家执行力都特别好，而且干得又快又好。为什么？因为以前很多的时候是拿来主义，上面把活布置清楚了，大家就干完了。或者我们虽然没干过，我们从西方找到人家一个东西拿过来之后，我们一拆解发现明白了，我们把它干出来了。

但是，现在我们会发现我们追西方国家追得差不多了，很多的事我们不会干，人家也不会干；我们想不明白，可能人家也想不明白。这时候就产生一个问题，我们还要创新，我们还要形成各种新的产品，我们组织要转型，大家都要转型，到底转完之后什么样子，不一定很清楚，但也得转。我们想产生一些非常优秀的创新产品，但到底最后什么样的创新产品叫真正优秀的、有价值的、受欢迎的？不知道，得在试错中寻找。这也就是我们所说的项目的唯一性，最终目标不清楚的时候，这个结果也不清楚的时候，这时候这活更难干，但这个适合当项目。

第三个特点叫不确定性。

不确定性说的是什么？就说这个事不管目标清楚不清楚，我们会发现实现目标的过程，里面有很多我们没有经验不熟悉的，这时候叫不确定。为什么呢？因为我们在实现目标的过程很可能会遇到很多意外的事情、突发的事情，当然也有可能这事本身不意外，只是因为我们没有经验，所以我们就开始预判错了。我们以为实现的过程路应该是这么走，后来发现这么走不通，或者过程中我们被很多意外的东西打断了，这时候叫不确定。通常应对不确定性的叫风险管理。所以，我们会发现所有当项目管的事风险都大，为什么，因为只要过程不熟悉，目标又不清楚，时间又紧，这时候我们会发现这个事很难干，越难干的事越适合当项目管理。

第四个特点叫跨职能性。

跨职能性说的是什么？我们会发现我们自己干一个特别有挑战、时间又紧的事，这不叫项目管理。有很多的典型的技术专家包括科学家，他都很善于自己去干一个目标又模糊、实现过程又不确定、时间又紧，所以科学家、技术专家以自己这种疯狂的探索精神，不断地去实现在技术领域的各种突破。但这时候他的特点是主要是自己干，即使有些帮手也是帮着自己干，都是以围绕自己为核心的，这种不叫项目管理。

什么样的事适合当项目管理管呢？我们说一群不同的人，之前没怎么磨合过，大家领域又不一样，可能是跨不同的技术领域，或者跨不同的专业领域，跨不同的部门，甚至跨不同的公司，有着不同的利益诉求，不同的文化背景，不同的性格，不同的经验，我们要把这样一群人组织在一块去共同创新，这时候适合当项目管。

一个人自己搞创新，不用当项目管，那就是拼的个人性格能力。我们说一个小团队，这个小团队磨合了好多年了，在一块搞创新，也不是项目。把之前没怎么合作过的人凑一块，一块去搞创新，这过程中产生很多冲突，因为大家背景不一样，可能专业不一样，认知不一样，这种把原来根本不太熟悉的人凑一块搞创新，它比较适合当项目管理。如果都是同一相关方的人一起干活，譬如同一部门的或是同一个团队的，早就过了磨合期了，那就不用当作项目来管理了。

第五个特点叫变革性。

变革性指的是什么呢？是说这个东西最终要落地，这个项目管理的特点它不是搞理论，它创造出来的东西将来得能够用。那怎样叫能用？如果是说我们的项目的产品被我们的目标的用户用起来了之后，用户被改变了，这时候我们就有了成果，我们叫成果能够转化。

谈到变革性的时候，我们会发现其实谁都不愿意被动被改变，很多时候我们说项目团队是主动创新出一个东西，但是这个东西必须得被用户用起来了，才能看出来有用没用，有价值没价值，有收益没收益。但是用户很有可能开始没参与，结果我们创新了个东西，然后让用户去用，用户可能会很不情愿，为什么？觉得我是被动被改变了。我本来不想变，后来你非逼着我变。但是如果用户不变，这个东西有用没用不知道。另外，如果用户用了没有变化，说明这东西肯定没用。一般用户用了变化越大，说明这个东西越有价值。当然这个变化如果是我们所期待的变化，价值更大。所以这时候就会产生一个问题，怎么改变用户的问题，改变用户的工作习惯、生活习惯，它被我们称之为叫变革。

我们再总结一下，什么样的事适合当项目管呢？时间紧，结果中有创新，过程中有风险，参与这个共同做的事相关方又多，而且相互之间有矛盾，然后用户还不太容易被改变，还有可能是我们要改变很大一批人，或者把一个人改变了很多，都不太好改变。当我们遇到这种事的时候，越典型，越适合当项目管理管。这些特征越不明显，我们越倾向于认为这应该是个常态化工作，按常态化管理就可以管了。

什么是常态化管理呢？我们说传统的质量管理，持续改进，流程管理、运营管理、体系管理，都是偏向于常态化的管理。往往就是常态化管理管不了的事，越适合当项目管理。所以这是我们说关于什么是项目管理模式的问题。

通常当我们在开展项目管理工作的时候，我们一般还得经常帮大家区分一个事儿，项目管理跟管理项目它不是一回事。为什么要区分这个......

肖杨老师

《微权力下的项目管理实战》

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