运营型PMO在工作中的目标和指标有哪些？

项目组合它侧重于从投资的角度看问题。什么叫从投资的角度看问题？大家知道运营是从实现目标的角度看问题，它对照运营。运营跟投资是不一样的，运营是确保大家把既定的目标和该做的事做了，而投资要解决的问题是确保我们现在所有投的钱、投的资源所要干的事，最后所带来的回报是最大化的。所以运营型PMO它有可能投资和运营这两种角色都扮演，我们先看以投资为导向的项目组合。

以投资为导向的项目组合主要的工作有几件事：

第一，要挑选出来对公司战略目标支撑最大、对公司投资回报收益最大、价值最大的项目。

第二，要在这些项目过程中做优先级排列，确定哪些项目优先级高，哪些项目优先级低，这样当我们在分配资源的时候，永远优先分配给那些优先级高的。

第三，所有的项目在开展过程中的时候，我们要帮助他们去评估风险；帮助他们去制定风险应对措施，确保了他们实现收益和价值的几率更大；以及这些项目开展工作的过程中我们要去监督它这个活干的怎么样，监督的目的是为了在所有的项目开展工作的过程中，我们要时时地去评估这些项目给公司所带来的收益跟价值是变大的还是变小了。如果有的项目带来的收益跟价值变小了，我们要考虑到把它剔除掉。换句话说，把这些项目结束掉，终止掉，我们要把更有价值的项目换进来。

所以项目组合开展工作的方式跟项目集群或项目的最大区别，是它可以干掉一些项目的，主动干掉一些项目，把价值小的项目干掉，把价值大的放进来，哪些项目放一块投入产出回报最好，我们就用哪些项目。我们说从投资的角度来说，投3个项目、投30个项目，到底投多少不重要，关键是投哪些项目投资回报率最大，这个时候才是它最关心的。

所以在这样的一项工作，过程中它往往会落在了项目管理办公室的身上。那项目管理办公室对应的能干什么呢？项目管理办公室它首先立项、结项、要组织评审。尤其是立项，我们必须确保所有要投资的项目在立项评审过程中，我们会非常谨慎地组织所有的专家去评估，主要评的是什么？评这个项目到底对公司带来的价值的大小，所以第一，组织专家评审项目价值的大小。第二，就是我们说的要进行项目优先级的排列。所以我们要定义项目优先级排列的模型，要不断地给项目进行优先级排列，这个优先级排列它是个动态的，它每隔一段时间都要排一次，根据项目的状态，根据组织的战略，所以它是排列和维护。第三，我们要能够根据投资收益去做风险管理。这个风险管理它不是说对于项目目标能否实现的风险管理，它是对项目的收益能否实现进行的风险管理，项目组合根本不关心项目目标能否实现的问题，那是项目经理该关心的问题，项目组合主要关心的是这个项目将来目标实现了之后，到底能给公司带来什么样的收益和价值。所以它所关心的风险也是对于项目收益跟价值影响的风险。以上是我们说的PMO在这个项目组合中的工作的目标。

运营型PMO在多项目运营中的目标和指标

接下来我们再对比，在多项目运营管理工作中的时候PMO可以做什么。多项目运营管理工作它就像我们大多数企业的运营一样，它偏重于考核，尤其是基于目标的考核，所以通常多项目的运营管理一定会包括对于项目跟项目群的计划预算，到底什么项目，到底什么时候要做计划，PMO需要组织各个项目做计划，组织各个项目做预算。

我们说项目组合是组织大家评审这个项目的预算是否合理，而项目运营得组织和管理项目群和项目的计划预算。之后多项目运营它要负责收集项目的各个的信息，收集各个项目的进展，然后把这些东西提炼，形成汇报材料，这样决策团队才能够做决策。从运营的角度，我们要不断地思考资源的有效利用性问题，所以很多时候我们要去做项目资源的能效管理，评估资源的能效，换句话说去看我们整个项目资源的使用的能效是越来越大了还是越来越小的，我们到底怎么样才能让这个项目资源的利用率会更高一些，这是运营关心的。再有就是组织各类的跟项目相关的集体决策的委员会，包括落实会议的决议，以及项目的配置管理、文档管理、支持管理。以上这些通常都是多项目运营管理工作的目标和指标。

所以，很多时候有很多行政的职能往往都是由运营型PMO来承担的。这时候我们也可以对它进行一些考核，比如说项目信息收集的及时率、项目计划预算的准确率、项目会议决策的按时关闭率，包括项目这种文档的完整性。所以这些它都可能是运营管理工作的一些主要工作。运营管理工作它候会比较侧重于一些常态化的定期的这种收集和管理工作，并且把这些东西形成汇报材料，交给决策委员会来做决策。

接下来我们再谈控制型的PMO......

肖杨老师

《PMO的五种定位及对应的核心工作目标和评价指标》

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下期连载：控制型PMO在项目群和项目工作中的目标和指标