风险应对措施如何落实到人？

第一步，我们要把风险找出来，要找到项目中真正的最重要的风险。

第二步，我们要去分析这个风险，把这个风险理解透彻，因为如果我们不把它分析透彻的话，我们就找不到真正有效应对它的手段。

第三步，当我们找到了应对手段之后，所有的事还要落实到有责任心的人上，因为最后应对措施还是得靠人的。即使前面我们风险识别得很精准，分析得很透彻，然而到最后这个应对措施是没有人管，那这个风险最后应对的效果肯定是不好。所以责任落实到人非常重要。

包括在这次对抗疫情的过程中我们也可以看到，责任落实到了很多非常有责任心的人上的时候，这时候整个疫情的局势就可以被控制得越来越好了。 在我们的项目风险中也是一样的，当我们制定完非常有效的应对措施之后，大家会组织开会，去讨论这些不同的风险应对措施的责任人是谁。

我们最怕的是什么呢？我们最后把这些风险的应对措施派给了左右都跑不掉的项目经理。通常我并不支持这种做法，因为项目经理是左右都跑不掉的。项目的成败，项目经理一定是主要的负责人，第一负责人，他即使不是最高负责人，但他一定也是一个非常重要的负责人。所有的项目的风险造成的问题，理论上都是项目经理的问题。即使风险不落实给项目经理，项目经理也一定会关心这个问题。

所以，通常我们说在项目中提出项目风险的时候，项目经理最好不要把所有的风险的唯一责任人都放在自己身上。我们在项目中很多的风险是需要大家共同分担的，这个就返回到了分析项目管理的这种形式。项目管理跟职能管理最大的区别就在于项目本身它是一种集体决策，它是跟大家共同分担责任，然后共同做贡献，共同地去应对这种不确定性目标的一种组织形式。传统的职能管理是说每一个团队或组织的一把手，他是整个团队的负责人，他拥有绝对的责权，他要对所有的团队的结果负责，同时他拥有可以去号令整个团队成员的包括做奖惩的这种权力。但是项目不是的，项目管理它从一开始诞生，它就是跟职能管理做互补的一种组织形式。它的组织形式决定了是说在项目中没有任何一个人拥有最高的权力和责任，项目中的权力它是来源于集体决策的，就是我们通常说的项目管理委员会。项目管理委员会是代表了项目中所有的成员。换句话说，项目管理委员会是一种集体决策的代表制度，委员会中的每一个人代表的不是他自己，代表的是他那一派的相关方。项目管理委员会如果同意了，视同整个项目团队中所有的人同意。所以项目管理委员会它一旦决策了，视同所有的人共同制定了这个决策。

同样，权力是项目管理委员会的，是集体的，那在项目中，责任也是项目管理委员会，也是集体的。这就意味着项目中的风险它是大伙的，即使是大伙的，但也要从大伙中挑出一个最适合的人，然后去负责落实风险的应对措施。我们不能把所有落实风险应对措施的责任都放项目经理一个人身上。因为都放在项目经理一个人身上的话，第一，有可能他不是最适合的，风险分很多类，真正负责落实应对措施的人，他应该是非常熟悉跟理解风险本身以及他擅长去做这种应对措施或实施应对措施的人。第二，所有的风险跟措施都放项目经理身上，项目经理就忙不过来了。事多了之后他有些东西可能会忽略，这时候往往他本身就成了一种潜在的风险。

所以，责任人不能都是项目经理；风险应对措施不能是大家，在任何一个管理机制下，责任人应该是唯一的，两个人都不合适，三个人就更不可取。当一个事件要落实的时候，它都要落实到一个唯一的责任人身上。因为你一旦落实到两三个人，落实到很多个人上，最后这个事到底是谁没干，可能每个人都以为对方干了。这个时候就会造成很多的问题出现了之后，我们找不到责任人，因为责任人是大伙。大家都知道，大家有责任其实等于都没责任，因为所有的责任被大家一分摊，发生的事就不是事了。

所以通常情况下，把风险应对措施落实给很多人，等于没有任何落实。这就像我们之前说大锅饭一样，很多企业以前经营得不好，倒闭的原因是因为这个企业经营的责任变成大锅饭了，大家都有责任，最后变成了都没责任。项目风险的应对措施也是一样的，一定要落实到唯一的责任人身上。

再有，我们不能把风险的应对措施落实给无权左右自己的项目成员。这种情况在项目中也很常见，尤其是在一些大型的企业中会出现，大家都不爱干的风险的应对措施，最后发现在整个开会的这帮人里边，谁的地位最卑微，就把它落实给谁了。因为话语权最小，大家都不爱干，最后指派给他了。但实际上我们怕的是说，很多认领了风险应对措施的人，他本身并不是适合的人，他也并不情愿，只是他没有反抗的能力，所以被落实成了风险应对措施的责任人。这样有可能导致即使他想很好地去实施，但是没有这个能力，可能导致应对的结果会不好，问题还是会出现。所以他并没有真正的把风险的问题解决。那作为项目经理当我们在去主持会议的时候，更要去避免这种问题的出现，一定要让最合适的人把风险应对措施认领走，不能让地位最卑微的人把风险应对措施领走。他领走了之后，最后他变成背锅的了，但实际上对于项目整体的效果仍然不好。

还有一个就是不能让缺席会议的人做为风险应对措施责任人。我们最怕的是谁没来开会，就把这个风险应对措施派给谁了，因为他没有在场，所以默认他同意。但实际上人家没有来开会，人家内心可能也是不同意的。大家派给了他，他也不一定接受。所以最后可能就导致了风险应对措施就落空了，导致没有被落实下去。

所以当我们做风险应对措施落实的时候，一定要注意这几点：

第一，不要把所有的风险应对措施都放项目经理一个人脑袋上。不是说项目经理不可以承担风险应对措施，项目经理当然也要主动承担最适合自己的风险应对措施，但是一定也要让其他人也承担风险应对措施。这样我们才能看到大家齐心合力去应对风险这样一个局面。

第二，不能落实给大家，要落实到唯一责任人上。

第三，不能挑软柿子捏，看这里边谁最好欺负，把大家都不爱干的事都放在谁的身上。

第四，不能说谁没来开会，我们就把风险应对措施落实到谁身上。我们一定要让负责承接风险应对措施的这个任务的人，他本身一定要心甘情愿地去接受才可以。

回顾这几篇文章，我大概给大家分析了项目风险管理管不好的三个原因：

第一，因为识别项目风险的时候没有逻辑，不系统，可能会有很多的遗漏，或者是说识别出来了很多风险之后，找不到重点。

第二，我们讲项目经理可能在识别完风险之后，并没有对项目的风险进行透彻地分析，只是停留在表象上，这时候可能真正的问题和原因并没有被挖掘出来，这样应对措施也就没有办法针对性很强。

第三，就是说即使有了应对措施，如果我们没有把它落实到合适的人身上，并且让这个人心甘情愿地去接受它，这个时候我们会发现它效果也会不好。

接下来，我会给大家分享如何去解决这些问题。首先，如何才能够做到有逻辑地识别项目风险。要做到有逻辑地识别项目风险，我也把它分成了三个点……

肖杨老师

《项目的风险管理》

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下期连载：脱离了项目目标谈风险是没有意义的