脱离了项目目标谈风险是没有意义的（上）

87 2024-01-23

目标项目管理团队

接上一篇：风险应对措施如何落实到人？

接下来，我会给大家分析如何去解决前几篇文章提到的三个问题。首先，第一个如何才能够做到有逻辑地识别项目风险。要做到有逻辑地识别项目风险，我也把它分成三个点来讲。

第一点，我们返回到项目本身的特点来谈。大家知道项目管理是一种典型的基于目标的管理方式，这点跟传统的职能管理和运营管理有非常大的区别。因为传统的职能管理和运营管理它偏向于常态化的工作，它的目标是长期的目标，它可能年年会发生改变，但是变化不会特别大，因为它基本上是顺着一个路线再去不断地持续改进和延展的。

但项目却不是，很多的时候我们说项目是组织创新和变革的载体。一般常态化的工作是不应该按照项目的方式来进行管理的。但凡如果按照项目进行管理的这种工作内容，它一定是具有很强的不确定性。项目的目标会具有我们所说的模糊性，什么叫模糊性？就是这个项目最后干完了之后，我们最终想要的结果是什么，我们不一定从一开始就能想得特别清楚，我们很有可能在干的过程中不断地去修正它，我们对最终的结果认识和理解得越来越清晰，在PMI的项目管理过程中，我们把这个叫渐进明细。换句话说，从一开始如果最终目标就特别清楚的，这种它偏向于常态化工作会多一点。项目的工作它往往一开始目标就不是特别清楚。

第二点，到底什么是项目的目标？做项目经理的人一定要对项目的目标非常敏感，一定要能够在初期的时候就非常准确地去定义，或者去找到自己真正的项目的目标。为什么这样讲？因为项目中有很多不同的相关方，在我的观点里边，通常我们所说的项目的结束，更多的是项目团队在这件事上的职责的结束，而并不是项目的工作本身的结束。因为通常情况下，项目往往是0到1的过程，项目最终的目的是为了把一个事从无到有创造出来，然后让它走入正轨。走入正轨之后，这就是我们通常说的运营，就是项目转运营的状态。换句话说，项目的工作内容包括项目的产出和产品，就好像是整个项目的团队在去孵化一个新生事物，当这个新生事物能够自我去很好的运转、成长和发展的时候，项目的团队就可以撤出来了。

这个时候我们会发现，项目团队结束它的职责和工作并不意味着是说他们所干的这个事被结束了，是因为项目团队最后的一刻他一定会把这个事转交给其他人，事没有结束，只是说负责干这件事的职责发生了转移，转移到了其他的团队或者人身上。

所以，当我们在去识别项目风险的时候，因为我们现在是站在项目经理跟项目管理的角度看问题，我们不是站在这个事的角度，这个事本身通常如果出的是一个产品的话，它有产品的生命周期。我们是项目经理，我们不是产品经理，我们也不是运营经理，我们也不是企业的总经理或CEO。所以当我们站在项目经理的角度去看问题的时候，我们说我们虽然要有大局观，但有的时候我们要稍微狭隘一点。

狭隘一点是什么？我们要能够准确地去定义我们的职责，我们作为项目经理跟项目团队我们的职责的结束点在什么位置上。那也意味着当我们把我们的职责结束了之后，这个事虽然在继续，但是它跟我们没关系了。这个点就是通常我们所说的我们的项目团队的目标，或者说也是项目的目标。项目的目标也是项目团队把职责移交给接收方的这样的一个重要的点。

这个点在整个产品的过程中，或者不一定叫产品，它是在整个事的过程中，它可能会有很多个点，就像上面展示的这张图一样。我们的目标可以是很多个点，我们可以把实现了项目的产品，就是产品出现了，合格了，验收通过了，拿来作为一个项目的目标。意味着是说一旦产品验收通过，我们项目团队的职责就没有了，那我们可以结束了。

我们也可以把这个成果落地转化作为一个项目的目标。什么叫落地转化？光有项目产品不行，因为产品是死的。我们真正期望的是目标用户能够很好地把项目的产出用起来，而且用得非常熟练。我们的目标用户能够很好地去使用项目产品的这个状态被我们称之为叫成果。通俗讲就是能够落地的问题。

但是我们说即使用户能用，他不一定能产生我们预期的收益。所以当我们能够去看见预期收益的时候，这个也可以作为一个项目的目标。比如说如果我们拿上一个信息系统举例。很多的时候当我们上线一个信息系统，信息系统上线测试没有太多的问题，这时候也意味着产品实现了。换句话说，是信息系统功能能正常运转了。但是信息系统能正常运转，并不等于用户一定会用，也不等于用户能够用得很好。当我们看到广大的用户都在用这个系统，而且大家用得很熟练，在使用上没有什么问题，能够使用新的信息系统去操作以前日常工作的时候，这时候我们说这个项目有了成果。

有了成果并不一定有收益。信息系统它本身只是个工具，也不一定所有的事都非得用一个新的系统效果就好。有的时候我们会发现可能土办法比用一些高大上的工具反而能起到更好的效果。那这种情况意味着是什么？一个新的系统上线了之后，它并不一定会带来我们所预期的收益。一般上线系统，我们通常所期望的收益无外乎就是效率提升了，成本降低了，然后这个信息透明了，大家的协同变得更好了，包括像我们说风险会更少了。但当我们的一个信息系统上了线，大家很好地使用起来了之后，到底有没有使我们的效率真正的提升，或者是这个系统需要磨合多长时间，或者这个系统要怎么用才能够给我们带来这种效率提升、成本降低，或者是大家协同更好的这种效果。它是需要有人去测量的。而且通常这种收益的出现，它需要一段的时间，因为它有一个磨合期。用户在使用的过程中，也得使用熟练了才能有收益，从最开始用户用得都不熟，可能还不如用原来的不好的系统或手工的方式，那这时候来看就没有收益。

所以，我们的项目的目标是要截止到收益的出现，或者是收益达到了一定的目标值再结束，还是说我们仅仅把系统上线就结束，这是我们看到不同的目标。我们说一个信息系统的上线，大家能用，效率提升了，这时候这个只是单纯的它对于这个系统本身的功能性的价值得到了体现，但是它并不一定跟企业的战略目标是一致的。这时候就变成了去考虑项目的目标是不是还得考虑一些企业的战略目标。

举个例子，之前我在做管理咨询的时候，就会发现一个非常有趣的现象。当时在给某家企业做咨询的时候，他们也在上线信息系统，用信息化的手段替代了很多的人工。替代了人工之后，这时候因为信息系统处理速度它比人快，而且这个信息系统它一般不容易出错，把很多的人跟人之间这种交流沟通出错的问题都规避掉了。从信息化的本身的角度来说，效率提升了，成本降低了。但是发现了跟公司本身的一个要求产生了矛盾。这个矛盾是什么？这家企业它是一个国企，它在那个阶段是不可以裁员的，但又不能让大家没有事干。所以当信息系统上线了之后它出现了一个问题，它替代了很多人工。结果很多员工他工作量不够了，他没有事干了，公司又给他找不出别的事来，没有地方安置。这时候就会形成了新的问题。那这时候我们发现可能上信息系统这个项目中它产生的收益，它不一定跟组织本身的所期望的战略目标保持一致的时候，这个时候这个项目理论上来说，坦诚地讲，从最开始立项的时候就出现了方向性错误。

这时我们会看到，有的时候项目的目标跟组织的战略目标它不一定是一致的。如果我们是只把项目的目标完成了就结束了，还是说当我们发现项目的目标跟组织目标有矛盾的时候，我们要把项目的目标做调整，让它更加地去匹配和支撑组织的战略目标，那这种也可以作为一种项目目标。

当然，我们还可以把大局观再提升一下，把我们看问题的视角再调整一下……

肖杨老师

《项目的风险管理》

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下期连载：脱离了项目目标谈风险是没有意义的（下）

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