合适成员 合适激励 合适时间 合适工作（下篇）

写在前面

上一篇文章里面，我们提到了在做事之前，需要对团队的成员做必要的了解，他们会有多种角色，也会有不同的内驱力，作为管理者，就是要根据不同的成员，来做不同的激励，以保证大家的积极性和主动性。

大家会发现，题目里面重复出现了四次“合适”，这并不是“合格”，二者的区别就在于：合格会更容易用定量的标准来衡量，但合适不一定有定量的标准，更多是做定性的评价。前者需要管理者用脑就可以了（这也正是我们经过多年教育之后最擅长的方式），而后者需要用心，去体会，去感受，才能做出决定，并且这个过程是持续的，需要不断地去做，而不是一成不变的。

哲学原理里面也告诉我们，“具体情况具体分析”，然而我们很多人都喜欢“标准答案”，并且是“万金油”式的答案，期望在一个地方好用的方式可以适用在所有情况，这本身就是非常不靠谱的想法。

作为管理者，就是应该时刻保持头脑的清醒，随时为了寻找“合适”而努力。

在激发了团队成员的积极性和主动性之后，还有更重要的，那就是要做事。（当然，对于完全自组织甚至于自治的团队来说，更要做事业，那是另外一个话题了。）

如果仅仅是大家在一起很开心，那只是保证了最基本的大家能在一起做事的前提，真正的团队还要有统一的目标，并且为了这个目标而协作，最终把它实现。

在做事的过程中，我们会发现有很多阶段。

最基本的，作为软件开发来说，从软件工程的角度会有：需求分析阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段、后期运维阶段等等。

如果是为固定客户开发的，那么还会有：寻找客户的阶段、报价谈判阶段、目标讨论阶段、后期评价阶段等等。

如果开发的是产品，那么还会有前期市场可行性分析阶段，创意阶段，潜在目标人群调查阶段等等。

对于不同的事情（或者说项目）都会存在各种各样不同的阶段，每个阶段需要发挥最大作用的人也不一样，或者在完全自组织的团队里面，不同阶段会由不同的人来引领，至于是谁，那就只能用“合适”来限定了。

上一篇提到的九个角色特征，每个都会有不同的特点，我们可以结合做事的各个阶段来看一下。

在识别目标的时候，首先，我们需要目标感非常强的人，并且顾虑比较少，有冲劲儿的成员，在角色中这正是“推进者（鞭策者）”的特点，另外，我们还需要有人从整体上考虑目标，发现团队成员的特征，能够大概确定哪些人在接下来的过程中要做什么事情，这就需要“协调员”角色的存在。

而“推进者 + 协调员”的人，我们会有单独的名称，叫做——Boss，因此，我们会发现，很多老板都具有这样的特点——目标感强且知人善任。唐僧就是这样的，只不过有些啰嗦；刘备也是这样，而且演戏的功夫非常赞。

这个阶段需要有人来冒出各种各样的点子，而且经常是重数量高于质量，完全是在发散，而不是直接上来就收敛。（而且发散活动是右脑主导，收敛活动是左脑主导，如果两项活动同时进行，那么我们就是在和老顽童周伯通学习“左右互搏”，不同的就在于，他是左右手互搏，我们是左右脑互搏，更辛苦！）

能够天马行空产生各种各样想法，非“智多星”莫属，他的跳跃性思维会给团队带来非常多的启发，当然这时候我们也要容忍他们的不拘小节甚至于不修边幅，那些繁文缛节、条条框框很可能会限制他的思维。这件事可不是“老古板”执行者（实干家）能做的，他们只能按部就班，会认为这样的思维实在是不着调。

另外，仅仅是闭门造车是不够的，所以我们还需要有人能够从外部获取资源来帮助我们产生更多创意和想法。“外交家”最喜欢做的就是这件事儿了，他们愿意和外界沟通交流，把各种各样的想法拿到团队里面。“我们不产生创意，我们只是创意的搬运工”——这是他们的宣言。

当然，我们也要注意的是，外交家们会有一种特性叫做“不定性”，在某些状况下，见异思迁也是几率很大的。

艾森豪威尔将军说过，“Plans are nothing, but planning is everthing.”

计划还是很重要的，凡是预则立，不预则废，有了目标，有了想法，我们还是要做个基本的计划出来。

传统的方式可能会在这个时候就做一个非常详尽的计划，而我们现在更喜欢的方式可能是，先做个大概的总体计划，对于马上要做的事情，尽可能详尽一些，而对于比较靠后的事情，在这个时候可以先粗略一些，等到到了那个时候，根据之前得到的经验以及获得的各种反馈还有当时具体的情境，对计划进行更有效更合理的细化。

计划的时候，我们需要一位非常严谨的人来做，因为他可以考虑到各种各样的情况，包括可能存在的风险。“审议员”正是这样的角色。另外，这个阶段很可能会有很多专业领域的问题需要处理，这需要在该领域有多年经验的老师傅来搞定，所以我们还需要“专业师”来告诉我们这个具体的事儿要怎么玩。

在计划具体实施的时候，会有一些具体的工作，我们先来看的是联系工作。

联系会有两个角度，对外和对内。

对外的事情，依然是“外交家”最为适合，他们就是天生的和外部交流的窗口，与外部交流可以让我们从那里获得各种各样需要的资源，帮助我们的实施能够按照计划，保质保量向前推进。

在实施的时候，协调内部所有成员之间的关系也非常重要，很多时候，因为各种各样的具体情况，团队成员之间很可能会产生不和谐的情况。这就需要团队的润滑剂“凝聚者”出马解决了，他会权衡各方面的利益，协助大家做好沟通，解决矛盾，保证团队内有更多的积极情绪和正能量，而这正是团队在辛苦的工作中所需要的。

然而，不要让凝聚者来做什么决定，因为他们会因为太顾及大家的感受，而显得犹豫不决——“伤害任何一位成员，这都是臣妾做不到的啊~~~”

在为了目标实施工作的时候，我们需要有人进行有效的组织。

一方面，我们需要有人把合适的人安排在合适的岗位上，从整体上得到平衡和完整，这需要的是经常被我称之为“派活的”的角色——协调员来完成。另一方面，我们还需要遵循制定出来的计划来做事，而不是在无组织无纪律的情况下做乌合之众，这就需要我们的“执行者（实干家）”出现了。他会严格执行既有的计划，保证有条不紊地按照时间节点完成各项工作。尽管有些教条和古板，但为了保证后续的工作不受影响，在这里我们就是需要执行者来做到这一点。

在执行计划这件事儿上，千万不要让完成者来主导。为什么呢？

因为完成者在之前的版本还有个称呼，叫做“完美主义者”。看这个称呼就知道，他们会刻意追求完美，在没有达到自己的标准之前是不会认为工作已经完成的。这样就很可能导致延期。其实，在工作这件事儿上，也会有“二八原则”存在，我们很可能会花费了20%的时间就把80%的工作完成，但后面20%的细节工作，很可能会消耗掉我们剩余的80%时间。所以，这里的平衡是一门艺术，一味地追求100%，很有可能适得其反。

在实施的后期，会有跟踪反馈、持续改进的阶段，这对于保证项目或者产品的稳定性，不断调整和优化非常重要。

在这个时候，就是上面提到的“完成者”要起作用的时刻了。因为他们会苛求每个细节，不做到尽善尽美不罢休。有可能会让后期的跟踪工作比较多，但一定会让利益相关方的满意度达到新的高度，这也会为以后的进一步合作打下良好的基础。另一个要起作用的，就是另外一个行动型的角色——“执行者”，还有些工作需要按部就班地按照计划完成的，所以执行者会把那些偏事务性的工作做好。

两个做事的角色配合在一起，就可以把最后的收尾工作做到最好。

以上对各个阶段的描述，就是想说，在合适的时间点，针对合适的工作，要由合适的成员来发挥作用，那样才能够达到最佳的效果。

另外，我们也会发现，在一个团队里面，各种角色缺一不可，除非是工作非常简单，是传统的体力工作者完成的，而不是当前占主流的知识工作者来做的，那样的话，我们可以选择最简单的模式来处理了。