创造过程中的思考和总结，iPod之父的《创造》

做有价值的事，虽不容易，但有方法。

作为连续打造了iPod、iPhone、Nest等重量级产品，进而改变了世界的教父级人物，托尼·法德尔在30多年的职业生涯中，体验了多次人生的高峰和低谷，积累了大量的一手经验和教训，并在这个过程中，总结了有效做事的原则和方法。这本书毫无保留地分享了他的智慧，以及那些帮助他创造价值的非传统方法。

从一个技术人员，到产品负责人，到创业者，到CEO，这一路走来，他的艰难困苦，他的所思所想，他的经验教训，都可以在这里看得到，对于技术人员，管理者，创业者都很值得一看。

在接下来的十年里，我在硅谷里尝尽苦头，之后我才做出了人们真正想要的东西。

在这个过程中，我学到了很多艰难、痛苦、美妙、愚蠢以及有用的经验教训。所以对于任何正欲开启职业生涯或是开启新事业的人来说，下面我所讲的正是你所需要了解的。

《创造》

这本书一共分为6个部分，可以根据自己的需求和喜好挑着看。

1. 个人成长

2. 职业发展

3. 打造产品

4. 关于创业

5. 经营

6. 成为CEO

个人成长中，需要学会失败。

很多人都说需要学会成功的时候，你不要忘记，成功只是一小部分，而更多的是失败。

失败并能够从中学到东西的人，更加接近成功。

在管理中，每个层级的人，都有不同的关注点。如果大家各司其职，能够把很多事情一同做好。

但是很可惜，很多团队很难做到各自的事项，总是向上或者向下，或者摇摆不定。

作为一个个人贡献者，如果你可以看到这其中的机会，意味着你有更大的可能性。

关于职业发展中，提到了如何识别混蛋，如何和这些人共处，如何申请离职等。

我认为最有帮助的，是给想要成为管理者的人的建议（当然中间和乔布斯博弈的过程也挺有意思的）。

1. 要想获得成功， 你不一定要当一名管理者

2. 一旦成为了管理者，就不要再做那些让你最初获得成功的事情（容易陷入到细节管理中）

3. 管理者是训练出来的，管理是可以习得的技能

4. 严格追求结果，不要过度管理

5. 诚实重于风格

6. 不要担心团队里有人会超越你

我相信，”创造产品“这个章节，应该是大家最想要看到的，毕竟，作者是iPod之父啊。

所以，不要只做了一个产品原型，就觉得自己大功告成了，要尽可能地将完整的客户体验融入原型产品。把无形的东西变成有形，如此你就不会忽视这趟旅程中的那些不够显眼却又非常重要的环节。你需要把客户会如何注意到产品，如何考虑是否购买，如何安装、使用、修理甚至退换等环节都准确进行描述并将其可视化。这一切都很重要。

在尝试制造你的产品的时候，要扪心自问：如果没有这个产品，客户会如何解决他的问题？

你要把所有用户使用产品的过程都画下来，落到可触摸的东西上，在规划产品功能的时候就这么做。

这一段对于螺丝刀的描写，令人莫名感动，以至于让我忍不住要全文复制。

螺丝刀作为一个工具，很多喜欢动手的人都喜欢这种趁手的小工具。

我是不会告诉你，我喜欢一个主板厂商是因为他们家的螺丝刀，确实挺不错的。

一把小螺丝刀所改变的也不仅仅是安装的体验问题。

螺丝刀从来不只是用来安装的，它在客户旅程中产生了连锁反应。

售后服务是客户体验的一个重要部分。你如何能以真正有效的方式与客户保持联系？你如何能持续取悦客户，而不只是向他们不断推销，最后让他们都烦透你？

我们的恒温器可以让用户装在墙上使用十年。按照设计，它会变成一件艺术品。它在大多数时间都会淡入背景，只是偶尔会得到欣赏，需要调整。

每次当客户打开他们堆满杂物的抽屉，他们都会看到我们附赠的那把可爱的小螺丝刀，脸上会露出微笑。

每次他们要给孩子的玩具车换电池，他们就会拿起我们的螺丝刀。

在那一瞬间，螺丝刀变成玩具，玩具车则被遗忘。

《创造》

对于客户旅程的关注，贯穿整个创造过程。

当一家公司对客户旅程的每个部分都投入如此的关心和关注时，人们就会注意到它。我们的产品固然很好，但最终定义了我们品牌的是客户旅程。这就是Nest的独到之处，也是苹果的独到之处。企业通过这种方式超越了自己的产品，并创造了一根情感纽带，而这根纽带所连接的不是用户和消费者，而是人类。这就是你创造令人热爱之物的方式。

《创造》

一个好的产品，需要有自己的故事。

每一款产品都应该有自己的故事，一种解释它存在的必要性以及它会如何解决客户问题的故事。

一个好的产品故事应该具备以下三个要素：

1. 既要感性，又要理性；

2. 将复杂的概念简单化；

3. 让人想到那些亟须解决的问题——它聚焦于回答“为什么”这个问题。

打造产品中的3个步骤：

进化，颠覆，执行。

进化：通过微小的改进，让事情变得更好。

颠覆：从根本上改变现状的新事物，通过新颖的或革命性的方法来解决老问题。

执行：将承诺的事情落实到位，并做到极致。

做产品决策时的几个工具：

1. 愿景。想做什么，为谁而做，为什么要购买它。

2. 客户洞察：客户喜欢什么，讨厌什么，经常遇到什么问题，他们希望什么样的解决方案？

3. 数据。

这三个工具，在产品发布的不同阶段，优先级是不断变化的。比如，在MVP阶段，是愿景-客户洞察-数据；在V2-V3阶段，是洞察-数据-愿景。

在产品规划阶段还有一个工具，是“虚拟新闻稿”，这里的做法和亚马逊的一样。就是说，我们在尚未做出产品之前，自己内心已经有了大致的判断：我们做的是什么，有哪些卖点？这些卖点客户愿意付费吗？

写出来，然后请市场营销的同事帮忙review指导。

虚拟新闻稿还有一个好处，就是可以不断地“回顾初心”。

“心跳”这个方法，对于研发项目管理而言，算是一个常识了。这里面描述得非常好，学习了。

在发布V1之前，你的外部截止日期并不会太稳定。有太多的未知之未知。所以，让每个人都往前赶的方法是创建强有力的内部截止日期，即你的团队需要在日历上设定的“内部心跳”。

1.团队心跳。每个团队都要为自己的那一块任务确定交付节奏和截止日期，然后所有团队共同努力把一张拼图拼好。

2.项目心跳。这是指不同团队之间要定期进行同步，以确保产品的开发仍走在正确的道路上，并且所有的部分都在以正确的速度向前赶。

《创造》

人人都喜欢可预测性，就如同一年有12个月，每周有7天一样。

通过项目管理的方式，实现一定的可预测；如果有外力让你 变得难以预测，最好是想办法，消除或者减少这些外力的波动。

BTW, 没想到在这本书里面学到了项目和敏捷的要义。

可预测性让你能够将产品开发流程体系化，而不需要每次都重新从头开始。它可以让你创建一个带有检查点、里程碑、时间表和规划的动态文档。你可以用它来培训新员工并教导每个人：这就是我们做事的方法，这就是我们构建产品的框架。最终，这种可预测性就是你按时完成任务的方法。

内部小规模创新团队的优秀实践--一个非常支持的大老板，一种可以超越阻碍的工作方式。

我们之所以能成功招募到一个优秀的团队来研发iPod，原因之一是我们的团队可以获得相对更高额的股票和奖金计划，这是他们在苹果其他任何部门都无法获得的。另一个重要原因是史蒂夫·乔布斯对我们的全力支持。这两个因素让我们能够招募到优秀的人才（即使在签约之前，他们也不知道自己要干什么），并使我们能够在内部斗争中存活下来。乔布斯赋予我们这个小团队一项极不对称的优势，那就是为我们进行空中掩护，如果谁敢捣乱，他就直接轰炸他们。

《创造》