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【VSM每周观点】价值流管理的11个基本思想｜第8期

354 2023-08-25

价值组织客户 VSM 映射

价值流管理平台的出现重新点燃了大家对价值流管理的兴趣。近年来，价值流管理的复兴正是由于当今我们拥有了数字化映射、可视化和组织价值流的技术。当然，价值流管理的实践和平台落地离不开基本思想。

VSM Consortium在2022年12月22日发布了 “1 1 Foundational Ideas of Value Stream Managemen t” 的文章，谈到价值流管理的11个基本思想。以下内容是对此篇文章的翻译。

翻译&配图：黄锦辉

本文目录

01 价值流新的曙光

02 工作不等于价值，价值取决于旁观者

03 可视化规则，特别是当你关心绩效时

04 围绕价值流组织你的思考

05 价值流映射过程比价值流图更有价值

06 价值流思想

07 流动指标和价值指标

08 Kaizen vs Kankaku 持续改善和根本性变革

09 价值流管理平台

10 客户

11 人员

01 价值流新的曙光

价值流（Value Stream）起源于丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），TPS探索了如何通过自働化（Jidoka）和准时制（Just in time）的理念来改进物理产品的生产制造。工作可视化的快速发展衍生了价值流（Value Stream）和价值流图（Value Stream Map）的理念。从那时起，这些理念和实践被广泛应用于改善工业的生产制造。

近年来，价值流管理（Value Stream Management）复兴的一个关键发展因素是，我们现在拥有了数字化映射、可视化和组织价值流的技术，因此我们可以从围绕价值流进行组织中获得许多好处，而不是从零开始重建组织。

02 工作不等于价值，价值取决于旁观者

并不是所有的工作都有所产出，也不是所有的产出都能创造价值，更不用说为客户创造价值了。那么，重新专注于创造价值的工作，我们能节省多少时间、精力和资源呢？这是以价值流为中心的思考方式和工作方式背后的一个基本问题。在此基础上，价值流管理将客户价值提升到所有其他价值之上。也就是说，只要你的成本模型是正确的，那么专注于客户价值就会给组织带来成功。

03 可视化规则，特别是当你关心绩效时

这既适用于系统中工作的流动，也适用于客户从你的产品或服务中获得的价值。这条规则的一个推论是，如果一个系统无法被度量，你将无法改进它；如果系统不可见，那么你就无法知道它是否运作良好。通过建立以流动为中心（flow-centric ）的系统视图，而不是局部的职能视角，价值流管理可以让人们清楚地了解系统的真实状况（这与组织架构图之类的抽象概念完全不同）。

04 围绕价值流组织你的思考

围绕价值流进行组织的最大优势是，暴露并消除流动过程的摩擦。围绕面向客户工作的流动来组织团队，可以激励团队对客户价值流动的改进，并在来自不同职能和专业技能的人之间促进内在合作，这些人通常被隔离在职能部门的筒仓之中。

总的来说，通过价值流映射实践，这可以很容易地确保参与的每个人都可以看到工作的流动。

0 5 价值流映射过程比价值流图更有价值

价值流映射（Value Stream Mapping）是一种建立已久的优秀实践，将从开始到结束的所有工作可视化。这包含从一开始的客户想法或需求，一直到最终将价值交付到客户手中的整个过程。

价值流映射识别了流程和工作方式的最有利的趋势，团队可以通过这些趋势来逐渐发展和推动组织的成功——更快地向客户交付价值，以及为客户实现更大的价值。

价值流图是一个非常有用的工具，通过价值流映射绘制的价值流图将展示工作是如何真正完成的。同时，在价值流映射过程中将所有相关方聚集在一起，讨论和对齐为了创造价值应该完成哪些工作，有时甚至改善了团队对价值定义本身的一致性。此外，重复这些映射活动可以成为持续改进之旅的支柱。

06 价值流思想

这意味着要考虑创造产品或服务的整个系统，并思考如何优化价值创造过程。价值流思想意味着需要同时考虑效率和效益，因为这两者都是优化系统所必需的。

从一个想法产生或客户发出需求信号的地方开始，通盘考虑价值交付过程中的每一个步骤。价值流思想旨在消除浪费和增加价值，这包括简化生产流程，缩短产品上市时间，或寻求吸引客户的新方法。

总的来说，价值流思想的目标是帮助组织以高效和可持续的方式为客户创造更多的价值。

07 流动指标和价值指标

现今的组织产生了大量的数据，并形成了不同信息的度量“大杂烩”。现代的价值流管理必然是基于数据驱动决策的原则，因为信息时代为我们带来了工具来实现它：软件正在吞噬世界。

在VSM联盟，我们正研究在具有数字价值流的组织中采用哪些指标，尤其是围绕着流动指标、价值指标和成效指标。我们在价值流管理状态报告中展示了这些数据。

图片来源：2022 State of VSM Report

08 Kaizen vs Kankaku 持续改善和根本性变革

这两个日语术语是通过丰田生产系统和随后的精益运动而流行起来的。Kaizen是指渐进式的持续改善，kaikaku是指对生产系统进行根本或彻底的改变。

Kaizen和kaikaku在价值流管理中有着不同但至关重要的位置。价值流思想，通常来说，VSM意味着你想要管理和改进共同构成组织系统的价值流。Kaikaku也可以被认为是VSM的核心，因为对许多企业来说，围绕价值流而不是按职能进行组织将是一个根本性的变化。

值得注意的是，VSM平台提供了一种可能性，即组织可以在不重新设计组织架构的情况下实现与VSM相关的许多收益。也就是说，它们允许你实践渐进式改善（即Kaizen），而不是kaikaku。

09 价值流管理平台

价值流管理平台重新点燃了人们对价值流管理的兴趣，因为它们已经让许多组织有了选择，这种情况在以前是不可能的。

通过使用APIs来集成所有的工具，这些工具一起形成了一个软件交付流水线，这些平台可以展示从设计、分析、编码、测试和交付到不同的环境并发布给客户的工作的流动。

人们越来越关注“模糊前端（fuzzy front end）”，从客户想法到将其形成需求文档之前，需要进行大量的工作（如：需求调研、立项、评审等）。这个市场还在继续发展，我们正在饶有兴趣地观察和研究它。

模糊前端（fuzzy front end） 描述了每个新产品或功能开发生命周期的“创新阶段”。具体而言，模糊前端包括创建新产品或新功能的初始阶段，在此阶段，识别机会，开发架构和设计，并在进入产品开发阶段之前制定构建和交付策略。基于精益和敏捷的开发场景中都存在模糊前端现象。

10 客户

客户是在“价值流管理”中接收价值的个人、团队或组织。客户是价值流管理思想和工作方式的核心！这是VSM的一个中心主题，从为客户创造价值的角度考虑数字产品和服务，比从为组织创造价值的角度考虑它们要健康得多。

当然，组织也需要获得价值（客户为这些产品或服务支付的费用），但只要成本模型是正确的，那么专注于客户就应该确保可持续的长期价值，并激励组织适应技术创新和不断变化的客户需求。

11 人员

这是一个众所周知的事实，一个没有人的组织就什么也不是。围绕价值流进行组织的目的是通过消除职能部门筒仓和等级制度等人为障碍来释放人的潜能——通过将组织中的人员和他们的客户连接在一起，从而释放创造力。

强调工作中的幸福感和快乐也很重要。通过工作可视化，VSM可以减少计划外的工作和苦干，这些工作不仅使人们不开心，而且对组织的真正目标没有任何帮助。待人如人可以为组织的创新和价值创造带来最大的潜力。

图片来源：2022 State of VSM Report

然而，如何开始VSM呢？我们的实施路线图是从人、流程和工具维度精心构建的，但重点强调的是人。采用这些思考、工作和组织的方式要求跨越组织各个方面的领导力。

原文链接： http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIwMjU4MDI3NQ==&mid=2247484512&idx=1&sn=42618ab5a8ef674f10d4e69769f5fccb&chksm=96ddcc3ca1aa452a0c8c6eb7e3cdeadbf513bcbe32a332e41c78829ca0aeee21695dcd466b72#rd