STATIK方法：如何设计我们的看板系统？

在前面几篇的Kanban文章我们探讨了看板方法的概念和原则。那么，我们如何构建自己的看板系统呢？让我们来学习一些看板方法的具体实践。 （英文原文来自K anban University，可点击文末“阅读原文”查看。）

翻译&配图：黄锦辉 Stephen

01 STATIK

System Thinking Approach To Introducing Kanban

实践者通常会问的一个问题是：“既然每个看板（Board）和看板系统都是独一无二的，那么我该如何设计自己的看板系统呢？”

应用于看板的系统思维方法（STATIK）是一种可以应用于开始使用看板的可重复的、人性化的方法。STATIK方法已经经过无数次的实践和应用。

我们应该将STATIK方法应用于每一个工作。这将有助于一个完整的看板系统的设计。同时，应该将系统思维应用于看板的整个设计过程。也就是，我们需要永远将（未来）系统作为一个整体来考虑，其目标是为了改善客户价值的流动。

下图（图1）总结了STATIK方法的6个基本步骤，这些步骤通常以迭代的方式进行应用。随后的步骤可以发掘新的信息，当然也可以是重复前面的步骤。

图1： STATIK方法（来源：kanban.university）

STATIK工作坊（Workshop）倾向于通过迭代的方式探索正确的系统设计。STATIK并不是一个一次性、按顺序发生的过程，而是作为一个促进活动的设计和重新设计的反馈循环。

实际上，这个过程通常需要4个小时到4天的时间。重要的是要明白，它至少应该与各角色的代表组成小组一起完成。虽然每个人心中都有一幅如何完成工作的画面，但人与人之间却很少有这样的一幅共同的图景。STATIK方法将把这些不同的视图调和成一个共享视图。根据经验，它不应该由项目经理、团队领导、教练或顾问单独完成。

   识别不满意的来源

参与服务交付的人员对什么不满意？顾客对什么不满意？所有这些不满意的来源为变革提供了动力，而这些是看板举措成功的关键。

   分析需求

客户的需求是什么，需求通过哪些渠道进来？需求的工作类型和模式是什么？这些信息是理解和构建所有进入系统工作全貌的关键。

记住，管理的是工作而不是工人！

   分析系统能力

分析我们的系统具备哪些能力，包括交付了多少客户需求、交付了什么类型的需求、交付速度有多快，交付速度是否可预测。

此步骤通常需要历史数据的支撑。

   为工作流建模

每个确定的工作项类型都要经过哪些活动？它们可能是按顺序依次发生的、并行发生的、或者是没有特定的顺序。

稍后，这些活动将成为在看板上定义列（Columns）的基础。

   识别服务类别

工作项是如何进入系统并在系统中进行处理？请参阅服务类别的定义。

   设计看板系统

基于在前面步骤中获得的所有洞察，然后设计看板系统。看板系统必然由板（Board）和标签（Tickets）组成，再加上其他的重要元素，如：指标（Metrics）、节奏（Cadences）和策略（Policies）。

02 看板

看板是可视化看板系统最常见的方法。所有板的共同之处在于将工作从左向右进行拉动（Pull）：在左边，新的工作项进入板。当工作项在板的右边退出时，价值就被传递给了客户。

在看板系统中，至少有一个明确的承诺和交付点，并表示允许并行的最大工作项数量（在制品，WIP）。

在更高级的板上，可能有不同的类型和大小的工作项，从任务到需求、工件类型、（一组）产品特性和主题到项目或产品包。例如：代理机构的活动，软件开发团队的用户故事，人力资源部门的招聘工作，或者产品开发团队的产品。

工作项通常展示在单独的（纸质）便签上，这些便签通常被称为卡片（Cards）或票据（Tickets）。

这些工作项所经过的一系列活动被称为工作流（Workflow）。看板是基于“从你现在的位置开始”的方法，因此，在看板上构建的是当前实际的工作流程，而不是描绘期望的未来蓝图。

工作流和缓冲区中的各个步骤显示在列中。泳道通常用于区分不同的工作类型和项目等，以便于容量的分配。

想象一下大型公司内部培训服务提供商的工作。首先收集新课程的想法或要求。然后经过选择（Selected）、课程开发（Develop Curriculum）、课程试点（Run Pilot）、课程敲定（Finalize）和课程就绪（Ready for Use）。下图（图2）显示了一种简化的看板布局：

图2：（来源：kanban.university）

工作流已经在看板上进行绘制。例如，可以使用不同颜色的便签纸来表示不同类型的课程（例如，在线培训与线下培训），或者用于区分不同的客户群体。

应该以真实和实际的方式展示工作的流动及其风险，而不是总是一厢情愿地描绘未来蓝图。你的看板应该反映你实际的工作流程，通常会采用“待办（ToDo）”、“进行中（Doing）”、“已完成（Done）”的列来表示，当然实际情况可能差别很大。

因为，每个看板系统和看板都是独一无二的。

03 在制品限制和建立拉动

在制品限制，即每个步骤允许并行的最大工作项数量，这可以根据整个看板系统来设计，如：每个工作的状态、每个人员、每个泳道和每个工作类型。

在制品限制的数量通常在相应列的上方用圆圈中的数字表示：

在上图（图3）中，最多可以同时试点（Run Pilot）三个课程。此外，系统的设计使得活跃（Active）列和完成（Done）列均受到总的在制品数量限制。目前，活跃（Active）列中有一个紫色的工作项，完成（Done）列中有一个米黄色的工作项，此时还有一个课程的容量，由标注虚线的灰色工作项（空槽，slot）表示。

延迟和上下文切换可能会导致较差的及时性、质量和潜在的浪费。然而，限制允许进入系统的工作是减少延迟和上下文切换的关键。其目的是随着时间的推移在需求和能力之间建立一个平衡。

限制允许进入系统的工作也会促进连续的工作流动，也就是当下游在有容量（Capacity）的情况下才会进行“拉动”工作。

如下图（图4），当在制品限制的数量未被充分利用时（当前活动步骤有空余容量时），会产生一个虚拟的拉动信号。当看板上的工作项向右（下游）移动时，会向左（上游）发起拉动信号（图4）。

图4：（来源：kanban.university）

拉式系统（Pull System ）是与传统项目管理方法的一个重要的区别，在传统项目管理中，工作项是基于确定性计划进行推动（Push）的。在拉动式系统中，完成进行中的工作被认为比开始新的工作更有价值。这通常是一种文化变革。

“停止开始，开始完成（Stop Starting, Start Finishing）”对于初学者来说是一个很好的咒语！

来源：《精益产品开发》

在制品限制是看板方法的一个具体例子。在制品限制需要得到每个积极参与人员的一致同意。在制品限制作为一种启用约束，关注并发展一种行为，如协作并高质量地完成已开始的工作。在制品限制是建立拉动式系统的关键。

看板中有一些基本指标：

   前置时间

前置时间（Lead Time）是指单个工作项从开始（承诺点）到完成通过系统所花费的时间。

   交付速度

交付速度（Delivery Rate）是每单位时间内完成的工作项的数量，例如每周完成的特性，每月举行的培训课程，或每月招聘的新员工。

   在制品

在制品（Work in Progress, WIP）是指在某一特定时间点，系统（或系统中已定义的部分活动步骤）中允许并行的工作项数量

这些核心指标以各种图表进行展示，以理解系统的行为并识别改善机会。

下图（图5）展示了一个趋势图（Run Chart）。工作项完成的前置时间按顺序绘制在时间轴上。这对于分析前置时间的趋势很有用：

图5：（来源：kanban.university）

下图（图6）展示了前置时间（Lead Time）的分布情况：

图6：（来源：kanban.university）

该图表描述了观察到的前置时间范围（最小和最大）及其发生频率（次数）。管理工作流动的目的是优化这种分布：通过尽可能缩小波动的范围（提高可预测性）并将其移到图表左边（更短的前置时间）。

下图（图7）展示的是累积流图（Cumulative Flow Diagram，CFD）。累积流图包含跨多个活动的工作流的有用信息。图中的彩色区域表示工作流中特定活动步骤中的工作项的数量，以及这些工作项如何在所有活动步骤中进行移动，从上到下，随着时间的推移直到完成。

图7：（来源：kanban.university）

05 看板节奏

在早期的看板实施中，可能几乎没有形成完整的反馈循环，但随着成熟度的增长，不断演进反馈循环，这反过来又推动了成熟度的提升。我们鼓励你逐步地建立你的节奏。

图8：（来源：kanban.university）

请注意，像看板实施的所有要素一样，节奏可以而且应该根据特定的组织情境进行建立。实际上，这意味着：

3）根据你的上下文选择节奏的频率和持续时间。在许多情况下，随着时间的推移，更频繁但更短的会议可以提高敏捷性。

作为许多看板举措的附带作用，我们观察到，参加人数较少的定期会议会更加聚焦、更有条理、也更便于管理。

图9：（来源：kanban.university）

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