ASK MO第75期 | 为什么敏捷转型常常以失败告终

业务不适合

为了时尚

转了之后才发现不适合

还有一个，敏捷太麻烦，太累，不如传统开发模式安稳：目标定之前评估好工期，然后平时心情不好今天就少做一些，到期前就忙一些。

参与员工如果不是自己想做的，被安排去敏捷的，一般结果都不好

领导对敏捷的理解不深

因为敏捷理论与中国文化有冲突

开发的能力没有达到敏捷对个人的要求（不符合国情）等等

ScrumMaster尤其在中国环境下 ，往往由一些管理权的人来做更加合适，一个团队尤其不懂敏捷的情况下，如果让一个没有权的人从仆人式的方式来做，阻碍会很多，容易还没开始就结束了。

我认为新版的Scrum指南把ScrumMaster从仆人式的领导进行调整，这点更加适合中国尤其是一些传统行业大公司的IT环境。

不是所有人都想走出舒适区喜欢挑战的，做敏捷可以先组建一个试点，找一些积极的人开始会好一些。

这个问题首先需要定义下什么叫失败，不同的企业应该有不一样的定义。根据我个人经验，简单列出几条，例如采用Scrum框架，然后做了几个迭代各种仪式都没有了，或者只剩下形式了。

1、有一种转型叫跟风转，不清楚敏捷怎么回事  就是看其他人都在做自己也去做。

2、小公司一般认为自己效率高，所以不考虑采用敏捷，大公司效率低想去做敏捷但是办公室政治太多，做起来容易触碰到一些人的利益，例如：一个智能型组织，开始敏捷试点的时候会从每个职能团队抽出来一些人组建敏捷团队，第一不高兴的就是各个职能组的leader。

3、大公司在做转型的时候需要得到领导层的有力支持。

之前，SCRUM号称，自组织。现在最新2.0不也开始强调高层管理了，之前我说，敏捷团队也要考核，被炮轰，现在scrum2.0明确说，团队目标承诺，不就是考核么。scrum也在演进中，更适合企业真实的场景。

项目的失败是必然，成功是偶然。表面上大众看到的“很多公司的敏捷转型最后会以失败告终”这一现象，实质上是“敏捷转型”背了失败的锅。

历史上能成功的国家变法不多，即使是成功的改革，结果也是十分悲剧。是人性的问题。商鞅变法让秦国富强了，大家都看到了好处，可是商鞅必须死，否则无法平息旧贵族的怒火，会引起新的争斗。

张居正的万历新政给明朝续了50年的命，达到了国力最强盛，可是他死后抄家，一切回到原点。

还有清朝的戊戌变法，大家都知道必须改，否则国家危难，可是变法百日还是失败了，老佛爷继续坐在朝堂。这些改革都在表面上失败了，可是都留下了痕迹，人心已经觉醒，意识一旦产生，后面就是新事物的出现。而那些真正失败的变法，战国六雄的变法、王莽新朝、袁世凯复辟，这些失败的变法，骨子里还是旧的，最后连一点痕迹也没有留下。所以每个想转型的企业在结束以后，如果还有一点意识残存在人们心里，那就是成功的。很多公司的敏捷转型，如果连样子都留不下来，那就是真的失败了，不是因为没学到样子，而是因为心里连一点意识都没有。

守着以前的好，连样子都不愿意学，这样的企业，怎么可能会转型成功？

马克思已经总结过了：生产关系适应生产力的发展。生产力到了一定程度，就会对生产关系提出需求，到时不变不行。企业发展到了一定程度，不敏捷不行，否则客户都不答应。

1.是否到了改革的时候——企业发展阶段是否有需求，需求有多迫切或者强烈；

2.是否是真改革还是假改革——新瓶装旧酒，还是新瓶装新酒；

3.是否有上层领导的支持——上层领导或关键人物的支持，大家唯马首是瞻，破除各种障碍

我们公司没有推敏捷开发方法，还是传统的开发模式，曾经有邀请过敏捷专家来公司给我们培训过。

但是后来也没有真正开展开来。我觉得领导者对敏捷方法没有深刻认识、理解，没有成功的敏捷开发经历，

这样他们是没有足够的信心去尝试的，遇到问题，就很容易放弃了。

我个人倒是有过一次敏捷开发实战经验，

当时甲方要求使用敏捷开发方法来开展项目（他们公司有不少敏捷方法的成功项目，这种方法在他们公司要全面推广），他们派出PM和SM人员，我们是开发和测试人员，

在项目正式开展之前，我们一起进行了两周的专业培训。最后项目还是挺成功的。

因为不懂什么是敏捷？也不知道敏捷可以带来什么好处？如果敏捷是来增加自己的工作量的，那下意识就希望敏捷不成功