当教练遇上OKR

团队教练初体验

在2019年到2020年之间，作为HRBP，我所服务的事业部遭遇业务下滑。我常常说，孩子生病的时候家里矛盾最多，其实在一个组织里也类似。业务下滑时，很多问题更容易浮现出来，内部矛盾也会增多。那一年，我正好开始学习教练，觉得受益很多。我看到了其实大家都想让组织变得更好，那大家能不能坐下来，把各自的想法、意见都抛出来，集思广益、群策群力，一起共创好的解决办法？

基于这个初衷以及对教练的认同，于是我把公司管理层组织到一起，通过一系列的团队教练的工具方法，让大家敞开心扉，共识现状、共创未来。

团队教练的方式确实帮助大家打开了心扉，管理层甚至自发将原计划两天的工作坊延长到了三天。但基于当时正值高层换届，同时在“事”上如何落地缺乏好的方法指导，共创的一些想法没有很好地形成落地的方案并持续做下去。“事”上的效果没有那么明显，团队教练提升的能量没有得到最充分的运用。用一位资深教练的话，“势能转化成动能”上效果不够。

曼弗雷德写的一本关于如何打造高绩效团队的书——《刺猬效应》，有一句话很认同，“只有教练文化还不足以推动变革、改进绩效、提高工作满意度、提高组织承诺感。教练文化还应该与可行的商业战略一起使用......教练文化是软环境，商业战略是硬功夫。教练永远要结合商业背景。” 在组织里实践了一段时间的教练后, 越来越感受到，教练解决的是个体与团队的软环境，这些改变，最终还是要在事上去体现，拿到“事”上的成果。所谓的“借事修人，借人成事”，成果治百病。我们不能不看到“事”背后的“人”，但也不能只聚焦在“人”。

2021年，市场逐步回暖，业务也在回升，然而，如何让教练活动更落地，更好地支持到业务，一直是我心里的疑惑。

OKR践行之路

2021年，因为OKR长沙社区Kiki组织的沙龙，我们遇上了OKR。

图片来自OKR社区大叔杨

KPI:

在OKR之前，公司用的是KPI和战略项目结合的方式来承接组织目标。先不说每个部门KPI设置的SMART程度如何，根据公司总部的要求，KPI目标只需要年初在绩效对话中设定一次，年终再跟踪，这样的更新频率其实在VUCA时代是比较低的。同时KPI设定只限于老板和下属之间，没有透明就很难横向对齐。少部分管理层会主动和上下游部门沟通今年各自的优先级高的工作。其实在组织内，跨部门之间有强烈的左右对齐的需求。

战略项目：

公司每年组织两次管理层工作坊，工作坊会共创出一些战略项目，但这些战略项目常常只是几个关键词来描述，到底这些项目做下来应该拿到哪些关键成果，如何支撑组织战略，如何深度跨职能共识、合作，都还有很大提升空间。

在这个背景下，当了解到OKR，我们就急切地想要用OKR真正成为战略落地的转化器，让飘在空中的使命、愿景和战略与员工每天的日常工作结合起来，真正实现“上下同欲，左右对齐”。

导入OKR的想法得到了事业部一把手的认同和支持。于是，在接受了OKR基础培训之后，我们在管理层开始尝试使用OKR。

OKR导入是一把手工程

印象深刻的是2022年元月的两天管理层工作坊。第一天我们做了很走心的团队反馈，用到的团队教练工具是“热椅子”。大家彼此分享加入事业部的心路历程，之后互相给反馈，包括认可、感谢以及建设性反馈。第一天团队反馈让大家打开了心扉，从人的层面团队透明度大大提升。有同事表示，这是一种高逼格的体验，共事多年也没有如此深度的交流。

第二天，我们开始谈“事”，用OKR让“事”透明化。我们从组织战略入手，共创组织的年度OKR，再到各个部门的季度OKR制定。通过这个工作坊，我们让组织和所有部门的重点工作完全公开透明，所有部门经理都看得到，大家甚至可以互相提问与挑战，这在事业部的历史上，也是第一次。

OKR制定工作坊结束后，进入OKR跟踪，季度复盘、再共创下一季度的OKR。二季度快结束时，在工作的透明性、部门工作聚焦等方面得到了大家很多的认可。同时，在准备三季度OKR工作坊过程中，我们看到了组织级OKR的跟踪、组织级OKR的承接以及跨部门的协同等方面的进步空间。

图片来自OKR社区大叔杨

此时正好听到了在长沙开OKR Coach（OKR教练）课程的消息，果断报名。通过三天的沙盘演练，更深入地学习讨论了OKR实践之路的坑。“坑，本身就是路”，“踩坑”之后最关键的是用什么心态去看待“踩坑”以及“踩坑”之后的复盘与学习。

于是在接下来进行的三季度OKR工作坊中，我们做了一些大胆的尝试。工作坊的第一天，我们邀请大家站在CEO的视角评估组织级OKR的进展，让团队看到组织级OKR完成情况和各部门OKR完成情况的现状。大胆地相信团队，让大家分组探讨背后的原因。

“相信相信的力量”，果然当把这个现状摆在大家眼前时，大家有了很多的发现和讨论。当选择让大家去发现问题、找到解决方法时，群策群力的能量很大。大家共同讨论出了原因及改善措施，比我们之前设想的更多且更全面。

在这种共识下，工作坊的第二天，我们又一次充分信任团队，让大家一起来基于战略等方面的输入，深度共创组织三季度的OKR（之前只共创了全年的，这也是承接不够的原因之一）。经过大半天的多轮探讨，组织的OKR出来时，所有参与者已然对目标深入人心。组织级OKR出来后，很自然地，相关部门leader主动认领了对应的OKR。而之后各个leader再写自己部门的OKR时，我们也要求和组织的OKR深度对齐。

这次OKR工作坊，基于大家充分的开放和投入，我们通过让大家共创和自愿认领的方式，让组织的OKR得到了很好的共识和承接。任何组织中，跨部门合作都是痛点难点，但目前产生的组织的三个O，都需要跨部门的合作，而三位O(目标）的owner（负责人）很自然的需要去驱动跨部门合作。而经历了充分讨论共创出来跨部门OKR，相信这些跨部门的工作推进会顺畅很多。在反复讨论共创组织OKR的过程中，不断探讨O应该是什么，什么样的KR才能支撑O，怎样写出SMART的KR中，大家对业务以及对OKR的理解都更深入了，过程中团队也得到了很好的学习与成长。

打破“部门墙”不止有“裸心会”-如何用OKR促协同

借事修人，借人成事

实践OKR以来，不断碰到问题又不断找到答案，真实感受到OKR“一学就会，一用就废”。在不断掉坑又爬出来的过程中，感受到自己对OKR的理解越来越深入，整个团队也在成长。同时也感受到，每次工作坊大家都能非常开放、投入，这和之前的教练活动在“人”上打下的基础密不可分。

当教练遇上OKR，终于到现在，找到了一条“借事修人，借人成事”之路，虽然这条路还刚刚起步，未来一定还有坑等着我们，而教练的核心思想中的成长型思维、相信自己相信团队、不断自我反思等核心理念，一定能支撑我们在组织发展/变革之路上，走得更深更远。

而我，作为一位HRBP，我也在这条实践之路上，更靠近了业务、成长了自己、支持了团队！感谢教练、感谢OKR，感谢一路同行的小伙伴们！

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