我与IBM顾问 —— 相知篇

本文回顾了作者作为项目经理在华为时参与IT战略规划（ITS&P）项目的经历。在第一阶段汇报会成功后，项目组面临了挑战，华为管理层认为项目需要更多业务部门的参与。为此，华为从业务部门选拔了十名副总监级别的人员加入项目核心团队，作者则继续管理IT方面的工作。

新成员加入后，迫切希望从IBM顾问处学习更多，因此要求与顾问吃住办公在一起。作为项目经理的作者担心这会影响顾问的个人空间和思考时间，但最终同意了他们的请求。新成员对项目管理的方式提出批评，认为项目组对IBM太过客气。

团队内部出现挑战，IBM顾问反映了对项目组健康的担忧，并希望公司领导介入解决。结果，几位华为高层与作者讨论后，决定让几位业务部门的“刺头”成员离开项目组。此后，IBM顾问为项目组提供了团队合作的经验分享。

事件过后，作者更加坚信“做自己”，并对IBM顾问的能力以及华为领导对培训和学习的重视表示赞许。作者从中认识到，在变革项目中，处理人的问题和变革阻力是不可避免的，这不仅需要顾问的能力，还需要勇气和操控技巧。最终，作者从IBM顾问的角度，总结了变革顾问在引导客户做出改变上的责任和挑战。

文末，作者艾林（Aileen）介绍了自己的背景，包括在华为的经历以及后来在IBM的顾问工作，并表达了对咨询行业的热爱和对未来的展望。