谁还没点知识呢

107 2024-03-14

大家有没有遇到过以下场景？

场景一：某公司总经理老刘定期会组织召开跨部门协调会，会议的目的是通过公司高层和各职能经理推动项目中的问题解决。老刘发现会上经常会讨论类似的问题，比如A项目在半年前提出的问题，当时已经制定了解决方案并且与各部门达成一致，而半年后B项目又提了差不多的问题，类似情况经常出现，项目不断重复的犯相同的错误，对于公司的沟通和协调成本造成了很大的浪费，而且重复谈论问题不利于团结。

场景二：PMO经理老李要求各个项目要定期总结经验教训，收集起来进行评审，并纳入组织过程资产。而事实往往是这样的。项目经理：“定期总结这个主意很好啊，但我们应该以展示当前项目的成果为主吧，其他的没必要，我就是要让老板知道我们项目干的最好！”项目成员A：“本来已经忙的飞起了，还总结什么经验教训，这不是添乱吗？没时间！”项目成员B：“要说问题是一大把，但是我只负责我自己这一块的工作，我又不懂其他部门的业务，不可能靠我自己就把这事儿搞定了。”项目成员C：“把当前项目的事情干好就行了，净整那没用的。“老李：#$%@&...（只能默默整一暖壶青啤）

场景三：某项目经理老王在项目执行过程中遇到了一个问题，于是便在公司经验教训总结库中查询，希望能够借鉴以往的一些经验，结果一无所获。老王明明记得几年前好像有过类似的问题，但是就是找不到相关文献了，估计是没有被正确的记录下来。老王找到原来负责该项目的专家老贾帮忙，老贾说：哈哈，来坐下。于是给老王讲了三天三夜的故事（有点夸张了~），将问题的原委和当时解决方案交代的清清楚楚、明明白白，还结合当前的问题提出了一些建议。老王茅塞顿开，立马按照老贾的建议实施，问题得到了很好的解决。

小伙伴们有没有觉得以上三个场景特别熟悉（不是主人公哈~）。工作中或多或少的会遇到以上场景和声音。之所以会这样，是因为大家对项目知识管理还没有形成正确的认知。那么，首先要了解啥叫项目知识管理呢？

PMBOK上的定义是，项目知识管理是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

项目知识可分为显性知识和隐形知识，如下图。显性知识比较易于表达和编辑，这部分知识往往可以被识别并记录；而隐形知识难于表达和编辑，往往没有办法直接被记录下来，并且与人分享，正所谓只可意会不可言传，只能自己品。

在实际项目知识管理中应考虑从以下三个方面入手：

交付第一位

所有项目知识，都应该以完成项目交付为首要目标。项目知识管理的主要目标就是为了更好的交付项目。交付项目是项目成员最核心的业务目标。这是第一点要考虑的，在执行项目知识管理的过程中如果与交付有冲突，首先考虑以交付为主。

一切向前看

所有项目知识，都是为了后续的项目可参照，要向前看，站在未来项目的角度审视当前工作。提到项目知识管理，大家可能都会想到项目总结、复盘。但如果只是为了看我们过去做的如何，那么项目知识管理并没有什么意义。而应该多站在未来角度，从后续同类项目的角度去思考，之前有哪些经验是可能被复制的，哪些坑是可以在未来避免再踩的。

专家讲故事

圈子贾非老师经常会说听专家讲故事（每次说这句话都会有贾老师眉毛上扬的画面，sorry~）。知识管理过程中应该多应用知识管理专家来辅导项目团队，是知识专家而并不一定是业务专家。知识管理专家不需要也不可能变成业务专家，知识管理专家应该是教练，多应用知识管理的方式来引导项目。所以在项目知识管理方面，应该多听专家讲故事，尤其是隐形知识的获取，这一点很重要。

以上三点是项目知识管理的基础，通过这三点可以清晰的定义出知识管理在项目中的定位。在实际工作中需要基于项目管理的阶段性质，可以把项目的知识管理分为启动阶段、执行阶段、收尾阶段三个阶段来管理。在每个阶段需要不同角色的人参与，采用不同的知识管理方法与行动，输出对应的知识交付。

项目知识管理除了能够为组织过程资产做一些沉淀和运用，对企业和组织有好的方向的影响外。我认为对于项目经理个人而言，项目知识管理也尤为重要，无论是显性知识（可以理解为硬技能）还是隐形知识（可以理解为软技能），都对项目经理职业发展起到很关键的影响，关于软硬技能如何提升方面相信大家已经并不陌生，这里就不过多介绍了。