PMO 究竟是个什么玩意（一）

从17年建立我人生中第一个 PMO 组织以来，这么多年见过很多企业、组织和个人越来越深入地去组建，研究和发展 PMO，并能够让 PMO 组织起到对企业的关键作用，甚是感到由衷的欣慰，之前写过一篇关于我们如何建立 PMO 组织的文章，获得了一些赞同，在这里感谢给我点赞的同志们。经过了这几年的研学，和沉淀，现在来看对这件事又有了更多的认识，所以撰文表达一下自己的观点。

PMO 在行业内发展到今天，很多朋友对 PMO 的认识在一天天的增加，但是还有一下儿朋友可能会觉得 PMO 真正在企业中产生的价值并不大。所以在说清楚 PMO 究竟是什么之前，我们得先说清楚，PMO 不是什么。

首先，PMO 不是秘书处。很多项目团队的项目经理，特别是研发型的项目经理在项目过程中有很多不愿意做的事，比如说写文档、组织例会、会议纪要等等。我的亲身经历的过程中项目经理最初对 PMO 的态度也就是这种角色，我把我不愿意干的事让你帮我来做，作为项目经理我要去干一些更有价值的事。首先，我倒是不觉得写文档和开会没有价值，只不过价值体现的不是那么直接，其次这种事情也不是说PMO 不能做，我的观点是 PMO可以承载这些职能，但是不能作为 PMO 的主要工作内容，因为 PMO 也有更有价值的事去做。

其次，PMO 不是一帮碎催。催进度，催文档，催报告，催……。咱先不论应该是谁来催，PMO 不应该来干这件事，如果说非要干，PMO 的方式应该是以流程保障为基础的催。因为催这些东西不会对企业和实际项目产生有意义的成长，从PMO 的角度来说更应该从长远和鸟瞰视角系统的解决问题。

最后，PMO 不是行政管理部门。我见过的企业有的会把请假、考勤、后勤保障相关的职能放到 PMO中。我的观点是我并不排斥这么做，还是那句话，管理方式这个东西没有不对只有不同。但是我们要知道 PMO组织是有使命和价值的，行政工作本应由更专业的部门去承载，行政工作并不能体现出 PMO 的核心价值，能少做就少做吧。

我的大多数项目管理理念和知识都是 PMI®体系的，所以这里引用 PMBOK 第七版对 PMO 的定义——『项目管理办公室(PMO)代表了一个管理结构，它对与项目相关的治理过程进行了标准化，并促进了资源、工具、方法和技术的共享。 』所以 PMO 从理论意义上存在的形式是一种治理结构（Governance structure）而不是一个组织实体（Department）。

再来说说 PMO 的价值，很多企业看 PMO 的价值往往容易着眼于眼前的情况，更有很多吃瓜群众死盯着这个部门能够做出什么实际的成绩，一个 PMO 领导者往往也容易陷入到更快做出成绩体现价值的陷阱中。PMO 的价值可能几个月之内不会很好的体现出来，甚至说我们采取的一些手段会影响绩效甚至出现混乱的情况，就像萨提亚变革模型中 J 曲线描述的一样。但是从长久来看，只要方法得当，能够融合和改变群体的思维模式，绩效水平会在未来大幅提升。

http://stevenmsmith.com/ar-satir-change-model/

所以，我的认识是PMO 是一个为未来准备的组织。

对未来的贡献，才是 PMO 的价值的体现，于是为什么 PMO 会存在也就成了一个 PMO 是不是能有未来价值的重要原因之一，关于这一点，我们下一期谈。