项目群管理的七步法

项目管理发展到现在已经80多年，通常我们认为1942年美国研发原子弹的曼哈顿计划就是项目管理的起点，第一个项目就是曼哈顿计划。到现在，项目管理变成了一个领域，变成了一种管理技术，在这个过程中也产生了很多变化。其中一个比较明显的变化就是由以前单纯的只有项目管理，现在变成了以目标为导向的项目管理，以成果和收益为导向的项目群管理，和以投资为导向的项目组合管理。

上面的这张图是站在公司或组织的角度从上往下看，三角形的最上面是公司的愿景、战略。通常公司的愿景都是企业家、创始人和股东方他们站在企业长远发展的角度定出的企业最长期的目标。

对一个组织来说愿景能要往下落地，中长期的目标一般就是战略。战略有战略目标，实现战略目标的路径是战略规划。战略目标是引领企业中长期发展的风向标，所有的企业的高层肯定都要特别关心战略，要制定战略。其实长期的目标就是愿景，中长期的目标就是战略。战略目标它不像愿景，愿景可能会有点虚，但是战略目标必须是可测量的。往往战略目标里面它所规划的都是企业没干过的事，如果是这个企业过去干过的事我们再规划那这是一个常规的规划，不是一个战略规划。

战略来源于军事，项目管理也是来源于军事，战略讲究的是出其不意，很多伟大的战略家他制定出来的战略都是别人想不出来的东西，更是之前没干过的东西。所以战略它不好理解，战略所规划的内容往往具有较强的创新性，这导致了战略在落地的时候作为最基层的执行人员他们不太好理解，因为战略中所描述跟规划的东西其实都是之前没干过的事情，之前干过的事情就不叫战略，叫运营。所以战略在落地的过程中就需要有人去解读战略，我们一般也可以把它称之为战略解码的过程。

解读战略就是要把战略的目标进行分解，分解成大家能看得懂的目标，然后把战略规划的举措转换成大家能知道怎么干的活。在这个过程中要跟企业的资源去匹配，因为企业资源不是无限大的。所以这时候把战略目标做解码，和资源做匹配，以及根据战略目标去调配项目的优先级，其实这就是我们所说的“项目组合”，portfolio。

项目组合管理的工作其实在企业中往往是战略规划部门，或者是项目管理办公室中的项目组合管理团队，也可能在有些企业中它没有项目管理办公室，或者是企管、综合管理办公室、总裁办、总经办或CEO办公室等，这些部门会来组织大家干这件事情。内容就是分解战略的目标，匹配资源，形成不同的项目，并且根据战略的要求给项目进行优先级的排序，以决定每年大概投多少资源到这些项目上，这些项目产生的冲突怎么去协调，这件事称之为“项目组合管理”。项目组合管理往往是从企业的战略落地以及投资的视角去看问题的，所以他代表了一种高层的视角。

项目组合管理再往下落地就会到我们所说的项目群管理，产生项目群管理的原因是什么呢？战略的目标它规划出了一大堆项目，这一大堆项目其中有些项目是有相关性的，有相关性的项目它最好能打个包进行整体协调，所以这时候就形成了对一系列项目的组织协调和管理。对用来支撑同一目标的一系列项目或者一系列有相关性的项目进行打包其实就是用来管理这一系列项目。这一系列项目它跟一个项目不一样，一系列项目再往下走就到了真正执行层，就是我们说的以目标为导向的项目管理。

一系列的项目它跟单个项目不一样在哪呢？单个项目往往是以一个明确的交付为导向，但是一系列的项目因为每个项目都有交付，所以这时候一系列项目的项目群管理它关心的是这一系列的项目它们纷纷的实现了交付，然后再纷纷的成果落地、转化，之后它们所整体形成的结果是什么，它不是单个项目的产出，每个项目都有产出，每个项目的产出都要落地。

一系列项目的产出都要落地，但其实落地之后它所形成的收益会支撑统一进行整体的梳理转化。这时候它就变成了被我们称之为叫以成果和收益为导向，而不是单单的以某一个项目的产出和交付为导向。所以在项目管理过程中我们一般认为项目群管理其实是用来承载一个战略目标落地的，项目组合管理是承载整个战略规划落地的，战略规划落地它包含了一系列的战略目标，每个战略目标都会分解成一系列项目就是项目群。

一大堆项目的常态化的统筹管理是项目组合，但是一系列项目所构成的项目群它其实还是一个临时性工作。这个临时性工作，基于临时性的复杂的战略目标进行一系列项目的协调调整，它变成了项目群管理，以成功和收益为导向。项目群管理再往下走就是单个项目管理，单个项目管理偏重于执行，往往是以某一特定的目标实现为目的。

上面给大家简单介绍了一下项目、项目群和项目组合之间的差异，这次的系列文章我重点的不是讲项目管理也不是讲项目组合管理，我重点讲的是项目群管理。项目群管理是任何一个国家、组织的战略目标落地的一种组织保障形式。所以在西方发达国家大家用来去实现战略目标或者是承载战略工作的这一部分的组织形式其实都采用的是项目群管理的模式......